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TQM推動者的指南 全面品質經營 戴永久著 p 145 ~ p TQM 推動者指南 TQM 的體系是一個過程 (Process) ，而非一個方案 (Program) 。換這話說，TQM 是倏永無止的持續的改進的「不歸路」。在前述數章中，本書已盡力將 TQM 內涵做了深入解說，並舉出若歐美公司推行 TQM 的經驗談和輝煌成果。 近數年來，進行持續改進的開路先驅們為我們留下許多值得警惕的前車之鑑其中有些公司起頭不正確，走向不通的死胡同，只好重碩來過。如果說這些成果中有什縻一致的啟示，就是成功並沒有固定一成不變的策略 「(universal strategy)」。通往持續改進之路必須因時因地制宜。但是，雖然如此，仍有某些一般性的策略可供參考。本節將探討一個實際的問題：假若貴公司的高階經者有意推行 TQM 活動，而交代 身為中堅幹部的您來負責這項工作。在接受這個指示之後，身為一 TQM 的推動者，應如何著手去做 ? 本節針對這個故法能有助於 TQM 在國內落實生根，而非只是「紙上作業」而已。在正式著手 TQM 之前，公司應採取一些預備行動，以便這種轉變程更為容易及順暢，同時增加成功的可能性。 TQM 推行階段 階段 主要活動 一 專人與準備 -- 教育訓練 -- 推行規劃 -- 設行方針 -- 組織 -- 先鋒示範方案 二 導入與推動 -- 方案選取 -- 診斷審查 -- 策略規劃 -- 持續教育訓練 三 推動與普及 --正式部門 QC 設計，行銷，製造，採購，支援作業 --正式跨門 QC 成本，品質，交貨/排程，安全 -- 診斷審查 / 方針規劃 -- 持續教育訓練 四 穩固 TQM 成為一種活方式 俗話說：「凡事起頭難」，真是至理名這，事實上，如果不是手邊有那麼多工作有待處理，起頭著手改進工作將很容易。但是從另一方面來說，我們有縻多工作必須要做，是由於沒有認為清持續改進每一體制 (system) 和過程的重要性，我們應將體將制置於管制，並且消除不必要和不具生產性工作的源頭。 美國品管專家 Harrington (*) 認為開始實施 TQM 過程之前，組織必具備如下初步倏件： (1) 留始與 TQM 相關的原則、實務及工具。 (2) 主要人員接受 TQM 訓練。 (3) 開始與供應商討論溝通，鼓勵他們也開始致於 TQM 活動。 (4) 利用 TQM 原則，查驗各過程並確認改進它的任何方法。 (5) 建立過程改進團隊以追求改進，以增及顧客滿意，改進續效，縮短週期時間 (Cycle time) 以及降低成本為目標。 (6)開始 TQM 組織規劃。 (7) 確認合格供應商，同時且盡量接受應用 TQM 原則的供應商。 起頭動手和格供應商，同時且盡量接受受應用 TQM 原則的供應商。這需要在我們早已很緊的工作排程中擠出時間去做那些被認為是「額外」的工作。修訂許多我們熟悉多年的管理概念以換取進結果。很多願意邁出些初步的入，都已得到豐碩的回報，如果每個真正能掌握自己的工作過程，而不是被工作控制，我們會得到更大的收獲。 現將這二十項建議分別簡要地解說如下： 1. 展現領導作為： TQM 主要是依賴人員，而人員是被領導的卻不是被管理的，有效率的 TQM 依賴有效率的督，因此推動者應提供領導力，凡事採取主動，提供示範，並且指向方，推動者自然可以領導屬並且鼓同僚甚至上司效法他的榜樣。高階領導者固然不可少，但 TQM 領導者在各層級都有需要。有效率的 TQM 領導作為並不必然依靠推動者組織的地位，而是推動者的熱忱和對持續改進過程的具體承諾。 2. 建立認立 ( awareness ) -- 瞭解 TQM 是什麼以及為何它對推動者及其組織很重要 -- 是實施 TQM 的首要和或許是重要的步驟。組織內每位員工都必須警覺到改進的必要性，知道 TQM 可帶給組織什麼好處，熟悉 TQM 的各種方法以及可用法改進工作的工具，「認知」上正是打開 TQM 潛能之門的寶匙。組織，是一個抽象的概念，它裡的人事不免人來人往，這時要避免「人亡政息」的現象，要建立組織傳承的連續性 (continuity) ，避免中斷的狀況，便需要書要化的動作了。 尤其是晝面化的過程，到底這種序是由上而下，或者全員共同參與 ? 上、下層級意見的比例如何 ? 有沒有考慮客觀的情勢的和策略的需求 ? 最後，有沒有隨時檢討這些晝紀錄 ? 在這樣的衡量程中，企業內老、中、青三代的意見上與下的看法、便不斷地在檢討、反省中交流。 3. 開放並檢持溝通管道 當推動者在全組織內玫力於建立認知之際，應同時建立構向及縱向部門間的溝通管道。坦誠且開放溝通或許多是成功創立一個 TQM 環境最為重要的單一因素，這固然需要相當時間，佰可以促進員