冲突VS规避：建立业主与租户的平等协商关系.docVIP

冲突VS规避：建立业主与租户的平等协商关系 －华润（深圳）有限公司 租务总监 郑义 如何规避主力店招商和业主招商在品牌资源上的冲突？ 为什么有主力店呢？ 主力店为项目带来品牌效应，比如说全球最大的购物中心之一Mall of America 拥有四间超规模主力店，四大主力店的号召力成为了整个Mall的号召力，实际效果非常好，甚至说Mall of America 成功的原因就是有四大主力店，这是一个号的情况。 主力店为项目提供稳定的客源，塑造浓厚的商业气氛，也使商场有鲜明的特色，与竞争对手形成差异化经营，很多时候，购物中心A和B之间的差异很大程度上就是主力店的差异。 主力店通常有一个统一经营的优势，品牌自身就很强，还有强大的推广方式，这一点特别有利于购物中心在初期的形成知名度和吸引力。 购物中心在设计当中难免有一些很难分割的大面积店铺，很难去处理，而把这样的位置给主力店刚刚好。 但同时拥有主力店也有很大的缺点，实际上缺点比较直观。 首先，主力店租期长、租金低，对业主的投资回报有很大影响。 第二，主力店谈判比较强势，所以它会选好的位置，而且在今后的运营过程中无法调整，一间小专卖店从一楼调到二楼很容易，而让一个上万平方米的大主力店调整位置却很难。 第三，最大的问题不是前面两个，而是主力店和商场质检的品牌冲突。前期做过招商的人就有所体会，假如说我招太平洋百货做主力店，太平洋百货的货品种类和品牌都很全，服装、化妆品什么都有，但是购物中心除主力店外的其他部分面积，也需要招一些服装品牌，主力店和业主双方的招商团队都想要这个品牌，那怎么办？就出现了一个情况，品牌租户在主力店和业主两方面来回周旋不断压低住进，这样购物中心和主力店实际上就陷入恶性循环，这对整个品牌资源的分布，就造成了非常大的问题。 那么这个冲突怎么解决呢？其实也很简单，首先你要找一个好的主力店，这个好主力店是能够成为合作伙伴的主力店；合作双方能相互理解，相互理解说来容易，实际上做起来比较难；出现问题的时候能够心态平和协商处理；同时也要志同道合，以双赢为合作目标。 主力店招商和业主招商在品牌资源上的冲突，具体的解决办法是首先从业主方出发，根据商场本身的定位要做好规划。 首先，主力店位置要规划的好一些，主力店的档次与商场相符合，规模要非常慎重地确定，很多商场把50%以上的面积租给了一个主力店，这样比较难达到号的投资回报。一句个人的经验，建议一个主力店的面积占比，最好占整个商场的15%到30%之间，但是尽量不要超过30%，超过30%的情况下再做品牌规划或者做品牌资源分配就比较困难。 其次，主力店的商品结构要根据商场形成互补。互补主要指那些方面呢？比如说主力店通常情况下是一个百货或者超市，百货可能性更大，那么有一些业种应该完全交给百货公司来做，比如说化妆品、内衣，因为它需要面积很小，商场很难切割出这么小的独立店来。再比如说配饰，一个店两、三平方米，还有皮具、鞋、帽、手套都可以交给百货做，这样分配业种比较清晰，百货业乐意接受。 接下来，品牌资源如何分配？事前要做好约定，然后根据商场主力店的业态组合、品牌规划，对品牌资源进行一个大致的划分。除了完全分配给百货的业种之外，还有一些大家都有的共存业种的品牌，可以在招商前把意向品牌名单分配好。其实我们在和百货签合同之前，已经有一个名单，这个名单是作为一个附件，提前把双方拥有的品牌资源进行分配，达到一个平衡，可以避免很多招商实际过程中出现的问题。 另外，我们与主力店之间有一个定期招商协调会，这个协调会是怎么样呢？比如说主力店的招商进度，品牌结构和商品结构要告诉业主，招商协调会平均每个月召开一次，开业前期每个礼拜一次，了解主力店招商进展，签了什么品牌。 在主力店品牌规划的时候我们就要参与，提供建议和意见，当然召开这个协调会的时候大家肯定有一些不同的意见，就要协商处理，或者说有时候需要双方妥协。其实双方经过大概半年的时间之后，大家就会形成默契，知道哪些品牌应该谁来谈。可能市场上不是每一个主力店都能以平等的心态来合作，有可能很强势，那么就需要在签合同之前，就主力店的规模、占比，它的商品结构、业种计划，包括与业主有一些共同的品牌资源要事先做好划分，尽量把矛盾减到最低，变成一个良性互动，互相之间还可以推荐一些好的品牌。 百货作为主力店也有技术要求 首先主力店面积大小应该适合购物中心的规模，我个人认为面积占比20%左右，对于一个购物中心来讲是比较有利的。其次，主力店面积的形状，一定要竖向切割，成为商场某一端或者中间某一部分的跃层板块，最好不占据商场的主入口。如果把一二三楼全部租给了百货，就剩四楼、五楼和负一楼自己经营，就会比较被动。 第二个技术要求，楼层数量和每层面积。百货公司作为主力店来看，它可以承受比较多的楼层数量，最理想的楼层数量是四至五层，或者六层