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高职院校绩效工资设计与绩效考核应坚持几个基本原则 　　摘 要：科学设计高职院校绩效工资结构，提高绩效考核水平，是实现高职院校发展战略的重要手段，是激励教职员工工作热情的重要杠杆。高职院校绩效工资设计与绩效考核应遵循四个基本原则，即坚持战略目标导向原则、坚持外部均衡性原则、坚持系统均衡性原则、坚持有效激励性原则。 　　关键词：高职院校；绩效工资；绩效考核；基本原则 　　中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）05-0164-02 　　一、坚持战略目标导向原则 　　什么是战略？著名的经济学家谢林说：战略就是一个“人”的行动，只不过这种行动可以对这个人最有利的方式影响其他人的选择，让人按照你的意图来进行行动，这就是战略。不同的高职院校的发展战略虽然各有不同，但都有一个共同的目标，那就是都想要打造成特色鲜明、区域有影响的名校。而要实现这一战略目标，就必须凝聚全院之合力而行之。这种合力的形成需要一个强有力的杠杆，这个杠杆就是学院的绩效文化。绩效文化的集中体现就是科学的绩效工资设计与绩效考核。科学的绩效工资设计与绩效考核可极大地激励教职员工工作积极性和创新性。因此，绩效工资结构及水平的确定和绩效考核的方法要以紧紧围绕学院发展战略，向教师倾斜，向高层次人才倾斜为基本导向 [1]。 　　为此，学院绩效考核一定要在公平、公开、公正的前提下，必须做到以下几点：一是目标清晰。对教职员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现学院的目标和要求，所以目标一定要清晰。二是量化的管理标准客观。量化是最客观的表述方式。很多时候学校的绩效考核不能推行到位，都是因为标准太模糊。三是培养良好的职业化的心态。绩效考核的推行要求学院必须具备相应的文化底蕴，要求教职员工具备一定的职业化的素质。四是与利益挂钩及时兑现。与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，不及时兑现的绩效考核是痛苦的；五是具有掌控性。绩效考核是学校的一种管理行为，其过程必须为组织所掌控。 　　二、坚持外部均衡性原则 　　高校确定的绩效工资结构水平一般应等于或高于人才市场的平均水平，以确保学院的工资结构水平与同行业、同类学校的工资结构水平相当，即工资结构水平保持外部均衡[2] 。对每一个独立的高职院校来说，其教职员工的绩效工资结构与水平并不是孤立存在的，而是在与同行或同类学校比较与竞争中保持一个相对的平衡状态。一般情况，学院要依据学校的知名度与社会声誉、所需师资人才的市场供需状况、学校所在的地区和城市的投资与生源状况、学校的发展战略定位和学校经济承受能力等要素确定高校绩效工资的结构和水平。 　　当前，这种相对的平衡往往会被学院外部对师资的抢夺、对生源的争夺和政府的投资所打破。一是对师资的抢夺，有些学校为了吸收高水平的师资，不惜重金，有些学校之间“挖”人到了白热化程度。二是对生源的抢夺，包括生源的数量、质量的抢夺。由于生源的骤减和本科院校的过度扩招，高职院校对生源的争夺现已到了白热化程度。市场经济下生源是高校得以生存的基本条件，是高校占有高等教育市场份额的集中表现。没有生源或生源不足将使高校教育成本难以得到补偿 [3]。三是高校对政府投资的比拼。政府对教育的投入是要依据相关政策实施的，其投资方向、地区布局、投资的重点等都是不确定的，往往要参考学校的教育质量、办学水平、招生规模、办学层次等来确定其投资总额。高校要获得更多的政府投资，就必须在上述参数上开展比拼。这一系列比拚的背后，归根到底需要科学的绩效工资结构和水平做保障。因此，学院领导在绩效工资结构与水平设计过程中一定要顶层设计，具有战略眼光。 　　三、坚持系统均衡性原则 　　坚持高职院校系统内部均衡原则，一方面，要坚持高校内部不同岗位的绩效工资结构水平应当与这些岗位对学校的贡献一致，亦即系统内部员工间的均衡。绩效工资结构设计不仅要考虑不同系列的岗位，也要考虑同一系列不同层次的岗位，还要考虑不同系列或岗位的相互关联性和平衡性。内部均衡问题表现为：结构水平差距过大，即优秀群体与普通群体之间的差距大于工作本身的差异，会引起普通群体的不满。结构水平差异过小，会影响优秀群体的积极性。因此，学院应正视和关注绩效工资结构的内部均衡问题，对教职工的结构差异进行有效调控 [4]。一般来讲，高校绩效工资结构水平确定应以教师岗位为基准，其他岗位与之相适应，达到相对平衡。充分考虑影响薪酬结构水平的主要因素，特别是与绩效工资设计相关的理论根据和国家政策法规，对尽可能的影响因素进行综合分析，从而制定符合学院实际的、更为合理的绩效工资结构体系。 　　另一方面，要坚持个体绩效与学院发展战略的均衡。绩效管理建立在目标管理的基础上，通过目标的层层分解转化，各部门和员工都承担着组织目标的一部分。从理论上讲，各部门员工绩效的总和就构成学院发展