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崔维星 快车道上德邦骑士 　　崔维星，山东诸城人，现任德邦物流股份有限公司董事长兼总经理。1992年毕业于厦门大学会计专业，同年分配到广东省中国国际旅行社任财务部会计；1993年，因不满于当时的工作现状，崔维星打破了带有国企标签的铁饭碗毅然下海搏击。在下海的前三年里，崔维星做过大酒楼会计，也亲自负责过国际货运业务，但没有取得优良成绩，不过极大地丰富了人生经历。 　　1996年9月1日，他创办德邦的前身——“崔氏货运公司”；2000年8月8日，正式注册了广州德邦物流服务有限公司；2009年成立德邦物流股份有限公司，并成为国家5A级物流企业，目前该物流公司在全国已有51000多名员工、6000多台车辆，4200多家分公司及营业网点覆盖全国31个省、市、自治区，印有“德邦物流”字样的运输车辆每日穿梭于500多个城市和地区。 　　另辟蹊径 坚持直营 　　从“4个人、8平方米”起步，会计出身、每天面对账本的崔维星跨入了物流领域，经历了中国物流行业的各个阶段，体验了种种。从公司没有业务、入不敷出，到股东中途离开，崔维星一直选择了用“长跑的坚持”在企业前进的道路上披荆斩棘。 　　德邦从1996年创业一开始就采取直营模式，从长远来看更容易从质量上把控。德邦寻求的发展道路是稳定中提升，不求加盟式的快速、但运营质量不好控制的模式。直营需要大量的资金投入，德邦物流运营资金还是靠公司效益支持，并采取办法加快客户汇款流程。 　　德邦的价格在和国际物流巨头，甚至国内同行相比还要高，主要是公司一开始就定位于“精准物流”的高端服务，在竞争异常激烈的物流业中，靠低价短期取胜，但对于长期发展十分不利。“要有耐力、有专业的思想、有专一的态度、还要有好的办法”。逐步设点、不加盟、不合作、不兼并，用自己的管理，用直营的网点在全国推进，自购车辆自组车队、自建营业网点、自行培养人才，是德邦比较独特的商业模式。崔维星坚持着属于自己的流水线。 　　这几年中国物流业进入行业发展的“黄金周期”，德邦可谓是赶上了好时机。创业之初公司人手少，身为老板的崔维星经常要跟车搬货，时至今日，德邦物流的管理团队???时还会和员工一起搬货，公司高层定期搬货、跟车，作为一项制度固定下来。 　　在零担物流企业中，大多数运输车辆都是租来的或挂靠的，但是崔维星认为这样对车辆运输质量没有掌控力，更没办法很好地实现安全、快捷、精准的客户服务，于是就掏钱自行购置车辆。 　　前几年物流地产开始火的时候，我们也是拿钱去买车而不是买地，因为在我们看来，零担物流服务质量提升靠的是车而不是地。 　　在崔维星看来，中国的物流业才刚刚起步，中国经济增长速度很快，中国内需又很大，在中国做物流的机会很多。而对于企业的未来，崔维星朴实的话语中亦显露出野心。“中国肯定会产生自己的UPS和联邦快递”。但他同时又谦虚地表示，“我们公司的物流现在只有3万人的规模，比起国际同行联邦快递的UPS还相差很远。中国的UPS和联邦快递是不是德邦还不一定，需要去努力。要虚心向联邦快递和UPS学习，要请优秀的咨询公司来做，用国际最先进的方法，用中国人的勤奋，加上中国人对中国文化和经济的理解来做出中国的UPS和联邦快递。” 　　在一些人心目中，国内物流行业可能还处于缺乏“技术含量”的粗放式管理阶段，但是德邦物流却希望走网络化、标准化、信息化的道路。目前我们正在使用物联网技术提升公司信息化建设。德邦已在上海、广州等地推广RFID技术，经过扫描枪进行电子配货，大大提升了装货效率。 　　兼容并蓄 蓝领通道 　　在德邦，公司员工平均年龄只有26岁，有四分之一员工是大学本科以上学历，四分之一大专学历。除去司机和理货员之外的员工整体学历属于高水平。在运输企业中，无论外资还是国内企业，德邦物流在这方面位居前列。 　　崔维星说，“在中国的物流行业，物流成本占到整体运营成本的比例是18%左右，而国外只有10%，换句话说，中国物流行业的整体生态系统还不够完善，包括我们零担物流行业，整套体系和流程的标准都还在完善之中，所以我们未来的管理者，应该是“能文能武”：既有一线工作经验，理解一线员工辛苦；又有高素质，懂得现代管理。” 　　在中国物流发展的快速阶段，我们更多的是要做改善型、创新型的工作。大学毕业生虽然缺乏经验，刚加入德邦物流也许只能做做开单之类的简单工作，真正成长起来需要3-5年培养时间和投入大量的培训费用，但是应届大学毕业生学习能力强、创造力强，服务意识也较强，他们会想着怎么去改善服务环节。 　　崔维星曾经作过这样一个比喻，应届大学生加入企业就跟初恋差不多，更容易接受企业的文化，如果员工在五六个企业工作过后再加入德邦，牢靠性方面可能就有点牵强，从大学里面直接招聘，员工会有更高的忠诚度。 　　许多刚加入德邦物流的大学毕业生、大专毕业生