MBA组织行为学案例.docVIP

案例一 1. 张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。 问题：请用理论分析。 二、.乔刚应该适当的放权，给那些所谓的经理一些名副其实的权利，不事事过问.金光公司的问题普遍性，因为涉及管理是深层次的问题，管理者需要大量的技能，如：人事技能、概念技能……刚创立的、创立不久的大部分公司高层管理者没有很好的掌握这些能力。 福肯电脑公司的管理人员每星期三上午定期聚会，研究制定一份他们认为是“福肯价值观”的文件。他们的讨论范围很广，包括公司文化指什么、应该是怎样的，以及怎样创造这种文化。当然，他们可能也受周围环境中其他公司的影响，因为福肯公司坐落在加州的硅谷地区。 福肯公司是一家新成立的公司，几个月前才注册。由于公司正处于起步阶段，所以经营者们决定适时地创造并且维持他们认为对公司很适当的文化。几个星期后，通过绞尽脑汁的思考、起草、讨论、修改，决策层最后出台了一份名为“福肯价值观”的文件，叙述他们所提倡的公司文化。这份文件包括如下几个专题部分：对待顾客的态度、原则，同事间的关系，沟通方式，决策过程以及工作环境。 彼得·理查德在被福肯公司聘为软件培训师时阅读了这份文件。在对管理人员和员工的行为作了几个星期的观察后，他为组织中的实际情况与文件的明显不符深深震动。例如，“福肯价值观”中有如下一项：“公司形象是我们的商标，我们必须注意细节，开头就要做好。保证不把次品和劣质服务带给顾客。”然而，客。而且，他亲身的经历更加深了他的担忧。有一次他从商店借了四台电脑，以便在培训课上使用，结果发现只有两台电脑不需要附加技术处理就能使用。 另外一个实际情况与文件不符的例子是有关沟通方式的部分。文件中的叙述是：“通过个人沟通进行管理是福肯经营模式的一部分。我们把重视、鼓励和指导人与人之间的沟通作为我们日常工作的一部分。”主管们都在吹牛，例如，文件宣称在开会时把座位安排成圆形以表明平等和促进开放沟通。理查德自从来到福肯就听到了许多“开放沟通”的口号，但没有看到过多少能证实此事的情况。实际上，所有会议都是按传统的模式安排，让董事长坐在主位。彼得认为福肯公司真正的组织文化的特点是秘密和顺着权力链条的沟通。理查德得知甚至“福肯价值观”文件也是秘密制定的。 彼得很快觉醒了，他在一个下午向一位同事吐露说：“‘福肯价值观’中所说的与人们每天所见的有太大的不同，以至于员工们谁也不把它当回事。”员工们很快就明白在这个组织中真正强调的是等级制度、秘密和利己。理查德尽管有挫折感，但始终留在福肯公司，直到两年后公司倒闭。当他擦着他的办公桌时，他想：“下一次，我将更加注意实际情况，而忽视主管们所说的。”他对自己说：“我想一个人无法创造价值观。” 问题： 1、福肯电脑公司的倒闭与组织文化有关吗? 福肯电脑公司的倒闭 2、如何使组织文化的表述与员工的行为相匹配? 认知 3、本案例对组织文化的建设有何启示? 绩效管理是员工管理的重要举措，包含了绩效计划、管理辅导、绩效考核和奖励绩效四个环节。杨先生只是采用了绩效计划和绩效考核两项措施，漏掉了对员工实现最终激励的奖励绩效环节。小李的发火是必然的，只是表现在行为上还是心理的差异。杨先生没有掌握的员工激励的原理和措施 1、根据亚当斯的公平理论分析，员工会作纵向和横向的的比较，其中纵向是指和自己的过去作比较，横向是指和其他员工或其他公司的同类或不同类人员作比较。 横向比较的方式如下：自己的获得/自己的付出=别人的获得/别人的付出。小李通过比较发现了不公平，所以会发火； 2、根据马斯洛的需求层次理论分析，人的需求是分层次的，从生理、安全、社交、受尊重到最高的自我实现。如果小李的低需求不能被满足，自然就无法期望他能看到自我实现的未来。很明显，小李是为了钱而工作，为了生计而工作，给他画一个成长的蓝图是没有效果的。 3、根据赫兹博格的双因素理论分析，工资性收入属于保健因素，给多了不能起到激励效果，但给少了会产生不满意。很明显小李对这个保健因素产生了强烈的不满。 所以杨先生在开始绩效设计时，充分考虑绩效管理的各个步骤，绩效计划、管理辅导、绩效考核和奖励绩效四个环节。不能漏了奖励绩效这一环节，应建立完备的员工奖励计划和措施，当然应根据不同员工的需求层次、考虑不同措施的保健性和激励性，分别对待。 可以从薪资结构、奖励模式、员工成长通道等因素考虑