1号店中国人“网上超市”.docVIP

1号店中国人“网上超市” 　　网上超市改变用户消费习惯 　　1号店最早诞生于上海浦东张江高科园区的一间不足十平米的办公室。在戴尔公司担任高管的于刚和同事刘峻岭2007年一起辞职创业，在2008年7月正式上线了“1号店”网站，开创了中国电子商务行业“网上超市”的先河。 　　自成立之日起，1号店便确立了以“家”为核心概念的综合化网上超市模式，将线下传统零售方式搬到了互联网上，同时考虑到顾客获取成本、顾客忠诚度等多种因素，网站切入点聚焦为网民购买频次高的快消品。 　　在1号店之前，快消品曾是电商绕道而行的品类。由于快消品体积大、分量重、易漏、易损，保质期不一，经营门槛很高，许多人将其看作是费力不赚钱的苦差事。然而正是这样的门槛，却激起了于刚和刘峻岭的创业热情和决心。 　　“1号店的企业宗旨，就是要让中国近5亿个家庭，都能足不出户，享受一站式购物的便??和乐趣。”创业伊始，于刚就给1号店描绘了如是愿景和方向。 　　除在市场定位上有别于其他电商网站外，为吸引顾客光顾，1号店改变以往电商企业间通过低价策略打压竞争对手来吸引目标消费群的做法，而是通过不断提高商品和服务的丰富度、价格的实惠性、购买流程的明晰简单、送货的及时和快捷、售后服务的便利等方面来增强用户粘性。 　　为此，在过去的四年多时间里，1号店首先是不断扩充品类。目前，1号店的商品品类已从刚上线时的3000个，到今天已经突破了100万，而与之对比的诸如沃尔玛、家乐福等传统大型超市所能容纳的商品品类不过数万个。 　　保持价格优势。和传统零售相比，1号店的成本往往要低3%-5%，1号店的整体价格保证在行业前三，其中一些品类保证行业内绝对的价格优势。 　　实施区域扩张。虽然1号店起步于上海，但坚持以区域拓展作为企业发展的重要战略之一。目前，公司在34座城市建立了130多个自配送中心，拥有北京、上海、广州、武汉、成都五个仓储中心。 　　提升顾客体验。1号店把顾客体验优化到公司每一个岗位，并聘请第三方调研公司做顾客体验指标调查，把每一个员工的薪资和奖金与顾客体验挂钩。 　　电商成功之道在于供应链管理 　　一个1号店仓库拣货员在上海单个面积约为25000平米的毗邻的4个仓库里，从30万件商品中拣出16.7件产品（16.7件是1号店平均每单的数量），需要多长时间？答案是80秒左右。如此“神速”的背后，是因为1号店有着一套强大的供应链管理系统做支撑。 　　在创办1号店前，于刚曾在亚马逊任全球副总裁负责全球供应链管理，后来又在戴尔公司做全球副总裁主管亚太地区的采购和物流，有着十几年的供应链管理经验。在他看来，电子商务的成功之道就在于后台的供应链管理。 　　1号店上线之初，就把供应链管理摆在公司战略的第一步，并自主研发了一套可延展的后台系统以及配套的管理体系。目前，1号店已获得100多个软件著作权和专利，IT研发团队达到七八百人，在IT系统和供应链方面的投入占公司总投入的60%―70%左右。 　　由于1号店以快消品为主，商品体积大、不规则，在运输过程中容易破损，还有保质期的限制，这对公司供应链的整个体系、流程、系统提出了更高要求。如果供应链管理不到位，可能造成“卖的好的商品没货，不好卖的商品积压、过期”局面，从而带来用户流失。 　　于刚对供应链管理的重视和强力执行，使1号店很好地堵住了仓储物流中的漏洞，控制住了供应链成本，为公司的持续快速增长提供了基础保证。2012年10月，沃尔玛宣布增资“1号店”时曾表示，一个主要原因就是看中其领先的供应链管理。 　　而在满足自身业务增长的基础上，1号店从2012年开始向第三方厂商开放供应链平台，推出“SBY”（“Service by Yihaodian”）项目。“SBY”项目主要面向希望进军电子商务而又缺乏电商运营能力的传统企业。商家借助SBY服务，即可在系统集成、营销推广，仓储、物流等方面共享1号店的平台。目前，1号店“SBY”项目已吸引400多家供应商成为合作伙伴，预计2013年将会有近10倍的拓展速度。 　　创新是电商企业的“生命线” 　　1号店近年来一直被看作是中国电商中“跑”得最快的公司。在四年多时间里，员工增至6400人，注册顾客达到2400万，年销售额超过30亿元。这个创业故事，已成为沃顿商学院MBA案例。 　　然而，市场竞争也愈演愈烈：特别是最近一两年来，国内其他电商巨头，如天猫、京东、亚马逊、当当、苏宁易购、国美在线等，都开始争相扩张品类，涉足1号店的经营领域，从其手中抢夺“奶酪”。 　　在专家看来，随着国内各大电商平台博弈日趋升温，未来的电商竞争取胜之道不只要靠营销，而是要靠创新能力、系统能力以及供应链管理能力，以此更有效地处理海量商品，不断提高销量、降低成本。 　　1号店有一个其它中国电子商务公司