组织行为与人力资源.pptVIP

第四章管理心理与组织行为 第一节个体心理与行为 一、个体差异 概念： （一）员工的能力与人格 1、能力差异 实际能力（特殊能力、一般能力） 潜在能力 2、人格差异 人格有差异之分，无“高低”之分 3、大五人格特质与工作绩效 大五人格特质：情绪稳定性、外向性、开放性、宜人性、责任感（与工作绩效正相关） （二）员工的态度: 1、态度分析 对事物持肯定或否定的心理倾向。 2、工作满意度 富有挑战的工作 公平的报酬 支持性的工作环境 融洽的人际关系 个人特征与工作匹配 3、组织承诺：保持组织成员身份的强烈期望，反映对组织的忠诚度。 最早提出的是：贝克尔（H.S.Becker） 阿伦和梅耶：感情承诺、继续承诺、规范承诺 （三）员工的知觉和归因 1、知觉及其意义 感觉：感官对刺激的直接反映 知觉： 2、社会认知 1）首因效应 2）光环效应 3）投射效应 4）对比效应 5）刻板印象 3、归因 内因与外因，稳因与非稳因 若将行为归于内因或稳因，行为将再次出现。 归因偏差： 行为者自利性偏差 他人行为是否与自己发生利害关系 “善有善报，恶有恶报”的归因倾向 二、工作动机的理论与应用 （一）人的多重需要与组织的报酬形式 （二）组织公平与报酬分配 1、分配公平 2、程序公平 3、互动公平 （三）期望理论与绩效薪资 第一个将期望理论用于工作动机并公式化的是弗洛姆。 人们是否会努力工作：（努力→业绩→奖励→需要） 一是要判断自己的努力是否能导致良好的业绩和评价 二是要判断自己良好的工作绩效能否带来组织的奖励 三是判断组织的奖励是否符合个人的需要 绩效薪资与期望理论的预测最为一致，尤其在个人能看到绩效和报酬有密切关系的前提下。 三、员工的学习和行为的管理 （一）员工的学习 1、强化学习法则 第一个对学习中的强化做出理论分析的是爱德华·桑代克。 “强化原则”： “惩罚原则”：应用广泛，但也最复杂，最难控制，负效用是毫无疑问的。 “消退原则”： 有效的行为管理的黄金法则是：为了改变行为，我们应付出不懈的努力去强化而不是惩罚。 2、认知学习原理 有机体对目标是有所思考、有所意识和有所知觉的，奖赏不会自动加强先前的行为和提高随后的行为发生的动机。 3、社会学习理论 创始人：班杜拉，观察学习不但可以超越仅有奖赏控制学习直接经验的限制，而且可以超越事先设计学习情景的限制，随时随地都可以学习。这可作为组织环境、组织文化的教育功能的理论依据。 （二）员工学习与组织行为矫正 行为矫正模型，建立在学习理论、特别是强化原则上，步骤： 第一步识别和确认对绩效有重大影响的关键性为。（判断关键行为：能否被测量；是否对绩效结果有重大影响） 第二步对关键行为进行基线测量，目的是为关键行为提供可观的频率数据。 第三步功能性分析：关键行为的先行条件和行为后果 第四步干预行为。目的是加强或减少行为。 第二节工作团队的心理与行为 一、工作团队的动力 （一）工作团队有效性的理论 1、工作团队概念 比群体更加任务取向，更强调成员的依赖性。 2、 团队的有效性模型 团队有效性（森德斯罗姆和麦克英蒂尔） ： （1）绩效 （2）成员满意度 （3）团队学习 （4）外人的满意度 团队运作： 内部团队过程：团队成员彼此作用，共同完成任务 边界管理：团队与团队之外的人合作的方法。 （二）团队的动力因素分析 团队过程的主要范畴： 1、沟通、 2、影响。影响经常来自具有攻击性和非常有说服力的团队成员。 3、任务和维护的职能 4、决策 5、冲突 6、氛围 二、群体决策与人际沟通 （一）群体决策 1、群体决策的优缺点 优点： （1）丰富全面的信息 （2）更多不同的决策方案 （3）增加决策的可接受性 （4）增加决策过程的民主性 缺点： （1）更多时间 （2）从众心理 （3）少数人控制，产生个人倾向 （4）决策结果责任不清 2、影响群体决策的群体因素 群体多样性（群体异质性） 群体熟悉度 群体的认知能力 群体的决策能力 参与决策的平等性 群体规模 群体决策规则 （二）人际关系与沟通 1、人际关系的发展阶段 选择与定向 试验和探索 加强 融合 盟约 2、沟通的风格模式 周哈利窗模型： 沟通风格： 自我克制型 自我保护型 自我暴露型 自我实现型 第三节领导行为与理论 一、领导的活动与角色 （一）领导与管理者（区别） （二）经理角色分析 亨利·明茨伯格的经理角色： 人际关系类 信息类 决策类 二、 领导特质、风格及其权变因素 （一）谁成为领导人：领导特质 现代特质理论： 有效的领导必须具备一定特质，素质的发挥取决于领导的情境 领导的素质可以在实践和教育中逐渐形成和学习 对领导特质的研究可成为选拔、使用和培训提供标准、方向和内容 领袖魅力特征：（7个） 自信、远见、清楚表达目标的能力、对目标的坚定信念、