建立水平组织.docVIP

刊於1996年經濟部中小企業管理雙月刊4月 建立水平組織 左鳳山 傳統的垂直組織將工作分割成片段，部門之間各自為政而形成僵化體系；新形態的水平組織則彌補了這個缺憾。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 最近幾年來，一些企業感受到傳統的垂直組織架構，出現很多問題，例如部門之間非常本位主義、流程過於官僚，未能迅速符合顧客的需求，於是開始推動不一樣的組織形態，來因應現代環境的需求。 管理顧問歐斯托夫（Frank Ostroff）是水平組織的主要推動者之一，他是國際著名的A.T. Kearney顧問公司的董事，常在大型研討會演講，也在商學院授課。最近他出版了「水平組織」（The Horizontal Organization）一書，探討水平組織的具體做法，以及企業推動水平組織時應注意的事項。歐斯托夫指出，很多人誤會了水平組織的意義，以為只是把層級壓扁，將傳統的組織層級橫向發展，就叫做水平組織。事實上，只要你的公司將人員依功能別，分成獨立的部門，就會碰到傳統垂直組織的問題，而不論公司的組織圖由上往下，由下往上，還是由內往外延伸，我們試以新的觀點來探討組織的問題。 一. 垂直組織的弊端 在傳統的垂直組織中，一個工作往往被分割成片段，由設計、行銷等不同部門執行各個部份，每個部門各有不同文化、做事的方法，以及自己的官僚體系。在這樣的環境下，工作不是流動的，而是從一個部門，跳到其他部門。水平組織則以核心流程（core process）為基礎，做法不是把工作和人分開，而是將人和工作結合起來。一個核心流程可能橫跨好幾個功能，這樣做的一大優點是，員工比較能體會顧客的需求，而不是著重部門的考量。 在垂直組織中，員工把自己看作是「設計部」或「行銷部」人員，往往只想著如何設計或行銷產品，至於產品容不容易製造，服務是否有什麼問題，以及顧客真正的感覺，就變成「其他部門」的事情。在水平組織中，當員工從傳統的部門解放出來，員工參與、負責完整的一項核心流程，目標就會放在滿足顧客需求，為顧客創造價值上。歐斯托夫認為，不論一個企業組織有多大，基本的核心流程最多不應該超過五個，兩個到三個核心流程是最常見的。 摩托羅拉公司的組織就經歷過這樣的變革。過去，摩托羅拉的供應鏈管理流程非常複雜，在尋找供應商、招標、管理、控制品質的工作上，至少需要十二個部門的參與。結果是，如果有一個新零件要選擇新供應商，就需要不同部門主管的核可。此外，每個部門的目標都非常狹窄，一個部門設計零件時，不會想到供應商是不是能夠生產得出來。反正那是另一個部門的問題。摩托羅拉打破了這種組織架構，將供應鏈管理變成一個水平核心流程，由一團隊負責。這個團隊把不同的採購經紀人、採購者、供應商經理人和工程師結合在一起，獲得充分授權，內部資訊充分流通，因此可以很快找到問題，迅速解決，不用凡事透過官僚組織層層上報，大大降低了原來的困擾。 二. 先確立價值主張 你怎麼知道水平組織適不適合你的公司？這和你的「價值性主張」（value proposition）有很大的關係。價值主張是指你的企業想傳達的競爭價值，也就是你會在什麼地方，如何爭取你的顧客。 首先，企業應該先用SWOT分析法，深入分析自己的優缺點，以及外界的機會和威脅在哪裡。再找出你想在哪個產業競爭？最能夠滿足什麼需求？然後回答兩個問題：你是否需要大幅提升公司績效？你的公司在部門之間的溝通方面，是不是面臨了一些嚴重挑戰？如果這兩個問題，答案都是「是」，那麼就是你該開始推動水平組織的時候了。在變革時首先要決定，要傳遞你的企業的價值主張，有哪幾項主要流程。決定核心流程時，先問以下問題： □ 這個流程是否會影響公司價值的傳遞？ □ 這個流程的活動和資訊流動，是否超過了部門、地理、業務，以及其他疆界？ □ 這個主要流程是否花費掉公司很大一部份的成本和營收？ □ 這個主要流程是否和其他次要流程分別獨立存在？ □ 主要流程的產出有沒有辦法衡量？這可協助評估是否達到公司的價值主張。 福特公司讓其原來頗受詬病的維修服務業務起死回生，祕訣就是進行組織改革，將一萬兩千名服務人員，依四個主要流程重新編組。福特的經銷商在售後服務和維修方面，曾經備受顧客嚴厲批評，導致顧客逐漸流失。福特公司分析之後發現，它的員工過度專注在功能目標上，而不是顧客身上。舉例來說，技術支援部門將訓練材料給經銷商之後，就認為自己完成了部門的責任，沒有人去管這些訓練資料是否讓顧客滿意，更不用說為非英文語系的經銷商翻譯這些教材。在進行變革時，福特確立