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装修工作汇报2004.12.15 第一部分 装修的整体经营情况 第二部分 04年工作分析总结 第三部分 05年的工作思路 第一部分 经营情况 规模 12个城市、13个公司 30家装修店、员工311人 完成1000余个项目工程，产业工人1700余名 经过8个月的摸索，我们在取得发展的同时 真正跨入了装饰行业！ 天津公司经营情况 滨海公司经营情况 第一部分 经营情况 天津公司经历7、8月份的业务放量，树立了装修业务在连锁渠道开展的信心，积累了宝贵的经验，同时也暴露出对行业、客户理解不深、自身操作能力不足等问题，针对9、10月份业务量下滑的局面，天津公司进行了考核、架构等一系列调整，在11月份收到了较好的效果。滨海公司自开展装修业务以来，成交量、单套合同额、利润率一直在持续的上升，已进入了良性发展阶段，显示出了业务发展的广阔前景。 一、成绩 1、04年我们实现了跨行业发展，进入12个城市，成立13家公司，为05年规模化竞争优势的建立奠定了坚实基础。 2、部分公司迅速在当地市场占有了较大的市场份额，初期的市场占有率战略取得阶段性成果，随着利润率的持续提高，将为05年整体收入提供有力支撑。 3、随着对装饰企业运营模式理解的加深，新进入公司成熟期缩短，开业既全部实现签单。 4、丰富了连锁渠道业务品种，为置业提供了新的财务支撑 二、问题 1、对装修业务的理解及市场定位 2、与连锁渠道结合 3、利润率的把控与持续提升 4、考核 5、品牌 第二部分 04年工作分析总结 1、对装修业务的理解及市场定位 缺乏对各城市业内优秀企业的分析、借鉴、学习 市场定位模糊，企业传递给客户的品牌形象不明确 第二部分 04年工作分析总结 2、与连锁渠道结合 对连锁渠道依赖性强，缺乏整体运营意识 蓝岸的职能化使员工的积极主动性下降 第二部分 04年工作分析总结 3、利润率的把控与持续提升 对影响利润的关键环节关注不够 施工环节缺乏有效把控，直接影响利润变现 过分追求价格优势，低报价影响利润 人员的操作水平制约利润率的持续提升 第二部分 04年工作分析总结 4、考核 各公司的考核方式各异，预算制定缺乏依据 还没有形成独立的薪酬体系，考核不能与薪酬挂钩 第二部分 04年工作分析总结 5、品牌 报广宣传多关注短期业绩，缺乏系统性、计划性 蓝岸品牌的宣传不能与连锁渠道很好的结合 宣传力度小，方式单一 质量和服务水平较低，不足以支撑品牌的树立 第二部分 04年工作分析总结 在八个月的发展过程中，连锁渠道促进了我们快速的成长。使我们收获了一支对核心价值观高度认同并偏执执行的团队，收获了经验，总结教训，为明年的快速发展奠定了良好的基础。 05年战略 实现合同值3个亿，收入6000万 形成以置业为母体，依托于连锁渠道（成为连锁渠道的基础业务），并具备自身特色的全国化知名家装企业 搭建蓝岸集团全国化管理架构 第三部分 05年工作重点 盈利模式： 以规模降低成本，以优秀的设计提升利润，以高效的施工管理，完善的售后服务放大客户规模，实现利润。 形成逐步放大的现金流和大量的资金沉淀，参与到高利润产品的经营中放大利润。 作为延伸服务，提升客户消费体验，支持基础业务进一步放大，提升盈利能力。 第三部分 05年工作重点 操作模式 通过在企业内部选拔项目经理，对工人进行直接管理，将施工管理环节整合到企业内部，从而形成从服务到产品的统一体 第三部分 05年工作重点 竞争优势 行动纲领，核心价值观 规模 品牌 资源量 卓越的施工组织管理能力，完善的售后服务体验 第三部分 05年工作重点 定位 连锁渠道：装修业务是一项基础业务，是客户服务的延伸，是放大连锁渠道客户规模的补充产品 蓝岸公司：对外独立运营，对内“服务+管理” 第三部分 05年工作重点 目标客户群体 各类成交客户 自然客流 社区活动中挖掘的客户 渠道外的中低端客户 一、增强蓝岸经营能力 明确市场定位 加大宣传力度，树立统一的品牌形象 以中低端客户群体为主要服务对象 拓展目标客户资源入口 聚焦客户价值法则，进行自身调整，提高盈利能力 调整材料、工艺、预算报价 优化流程 强化服务体系 加强对创造价值的关键环节的把控 降低材料采购成本 提高自身能力 结合薪酬体制的调整，吸纳高素质的专业人才 建立系统完善的培训体系，重视专业人才的培养 强化施工组织管理 领导团队的持续思考、提高 二、使装修业务成为连锁渠道的基础业务 持续调