平衡計分卡概念與實務簡述 平計分卡.docVIP

平衡計分卡概念與實務簡述 一、前言 2004年六月，平衡計分卡（BSC）創始人卡普蘭教授來台演講，掀起國內企業引進平衡計分卡的熱潮。在進入微利時代，企業經營者面對激烈的競爭，如果不能善用管理工具，競爭力將會大打折扣，而平衡計分卡正是一個值得考量導入的管理工具。平衡計分卡於管理界造成旋風平衡計分卡的學說，首見於1992年「哈佛商業評論」，卡普蘭教授在一篇「驅動績效的衡量指標」文中，提出了「平衡計分卡」的觀念。後來卡普蘭又推出第一本專書「平衡計分卡—轉化策略為行動」、第二本專書「策略核心組織」，以及新作「策略地圖」、「」。經過了十多年的推廣，目前財星五百大企業已經有60％的企業導入平衡計分卡制度，哈佛商業評論更稱之為近七十五年來最具影響力的管理工具之一。平衡計分卡的學說提出後，在管理界造成旋風，全球許多企業組織、政府機關、非營利事業都相繼引進此一制度。卡普蘭為了推廣此一學說、分享經驗交流，以及因應邀約不斷的演講與顧問業務，成立了平衡計分卡管理顧問公司，幾本相關的著作，也是洛陽紙貴，被翻譯成至少二十多種語言版本，平衡計分卡的熱潮，並自歐美延燒至亞洲地區。平衡計分卡(Balanced Scorecard)係由Robert Kaplan及David Norton二位管理大師於1992年所發表的策略管理工具，此工具可以將公司之策略，透過財務、顧客、內部流程、及學習與成長等四個構面來檢視公司。每一構面皆包括了策略目標、行動計劃及衡量指標等三大部分。所謂「平衡」，是從三個角度來觀察：1.外部及內部間的平衡，外部強調財務構面及顧客構面；而內部則強調內部流程構面及學習與成長構面；2.財務及非財務構面衡量之平衡；3.領先指標及落後指標之平衡等。平衡計分卡學說的重心，在於四大構面。由所謂四大構面圍繞策略與願景，即分別為：一、財務構面：股東對組織的期望；二、顧客構面：目標顧客對組織的期望；三、內部流程構面：為了滿足目標顧客對組織的期望所應有的傑出表現；四、學習與成長構面：用以支持上述三大構面所需具備的能力與技術。綜合而言，平衡計分卡的主要概念，是要有系統的把組織的願景和策略，轉化成一套全方位的績效量尺，作為策略衡量與管理體系的標竿，分別從財務、顧客、企業內部流程、學習和成長等四個構面，去「平衡」的檢討組織內外部績效。企業藉由這四個構面的平衡思考，可以讓公司在追求業績之際，也為未來的成長而培養實力，並且累積無形資產，隨時透過自我的監督發掘問題，並及早因應。即是策略與願景經由財務、顧客，以至內部流程與學習成長構面逐漸層層展開，並經由學習成長構面反向的往上實現。平衡計分卡之Robert Kaplan及David Norton所提出的平衡計分卡，將績效評量指標分成四個重要構面，依此四項構面分別設計適當的績效評量指標，以提供公司營運所需的資訊，更重要是可以促進企業策略與願景的達成。此四項構面分別為顧客、財務、內部流程及學習與成長。企業根據策略目標設定績效衡量指標，因此，績效衡量指標的構面可以當做為策略之分類構面，如圖一所示企業將願景策略轉化績效衡量之架構。　 顧客構面：為了達成企業願景，如何讓顧客看待我們？ 　 財務構面：為獲得資金，如何讓股東看待我們？ 企業願景與策略 內部流程構面：為滿足顧客與股東期望，企業如何專精於內部流程？ 　 學習與成長構面：為達到企業願景，企業如何保持能力，積極改進與創新？ 　 圖一、企業願景策略轉化績效衡量架構【參考之資料來源】Kaplan、Norton所著「使用平衡計分表當作策略管理系統」 顧客構面???? Kaplan與Norton認為在顧客構面中，企業應先找出市場與顧客區隔，將顧客構面的關鍵指標與目標市場及目標顧客結合，幫助企業找出衡量企業顧客構面的行動計劃。 財務構面???? Kaplan與Norton認為企業應針對其所處之生命週期不同階段，做出不同的財務策略，並決定適合的財務衡量指標。企業之生命週期可分為幾個時期：成長期、成熟期、收割期，無論企業處於何種階段，均應配合收入成長、成本降低、資產利用等三個主題。企業依自身所處之生命週期，分析策略後，據以找出各財務主題適合之績效衡量指標。 內部流程構面???? 為滿足股東及顧客的期望，企業必須確認其創造顧客價值的流程，以有限的資源產生有效的運用。內部流程構面建議企業應就完整內部流程價值鏈（包括創新流程、營運流程、服務流程），建立各種衡量指標。 學習與成長構面???? 此構面主要目的在使平衡計分卡之前三項構面能順利達成，實現企業長期成長之目標。此構面強調對未來投資的重要性，包括人力、資訊及組織。透過員工能力之增強、資訊系統能力之增強、企業文化與個人目標一致性等三個主要原則，以建構學習與成長構面的績效指標。企業平衡計分卡之設計?? 為了明確劃分企業