平衡计分卡於医疗产业之应用以某区域教学医为例.pptVIP

平衡計分卡於醫療產業之應用以某區域教學醫院為例 大 綱 平衡計分卡介紹 平衡計分卡的作業流程 四大構面概述 實例分享 平衡計分卡的四大構面 導入平衡計分卡之背景 策略管理需求面 *提供財務與非財務之績效報告 *強調以病人為中心的照顧 經營成長面 *在健保制度瞬息萬變的環境中建構以使命為基礎之策略管理體系，以兼顧營收成長與使命之達成 實際執行面 *提升對於策略之管理與執行能力 *使策略成為員工每日之工作 整合面 *藉由核心價值之強化與共同語言之建構以整合有形與無形資 產，使所有員工朝向共同之目標 建立共同之價值觀，可以使員工….. 建立對彼此、對主管及組織之信任 更勇於承擔風險 更願意嘗試新的方法 更勤於學習與成長 更願意全力以赴 深受重視與激勵 如　何　發　展　願　景 了解趨勢 了解目標、事業範圍 與重要幹部腦力激盪 與所有員工溝通 形成共識 如 何 管 理 願 景 願景如何溝通 對內 1.員工教育課程 2.網頁、螢幕保護程式 3.刷卡上、名牌上、薪水條上 4.廁所、鏡子、餐廳、會議室、教室的標語 5.電梯內 6. 院內總機廣播 7.每一層樓的樓梯間 對外 1.藥袋、處方簽、預約單、門診表 2.跑馬燈、名片、大廳貼標語 3.月刊、媒體(第四台) 、醫院網頁 4.病友會、衛教手冊、贈品 5.工作服、志工背心 6.停車塔、電話語音 本院的SWOT分析 平衡計分卡提供轉化策略為營運的架構 每月門診營收成長率 每月急診營收成長率 每月住院營收成長率 每月自費營收成長率 每月健保核刪率 每月健保申報金額 人事支出占總收入比率 藥品支出占總收入比率 流動比率 負債比率 初複診療服務率 接受預約掛號之比率 預約者實際到診率 門診流程服務超過2小時之比率 門診候診區之平均等候時間 門診醫師實際診療之平均時間 等候領藥平均時間少於20分鐘之比率 藥劑師發藥時之平均解說時間 等候住院治療所需時間 等候辦理出院程序所需時間 謝 謝 聆 聽 願景 與 策略 顧客 目標 量度 指標 行動 「為了達到願景，我們對顧客應如何表現？」 「為了財務成功，我們對股東應如何表現？」 財務 目標 量度 指標 行動 「為了滿足顧客和股東，哪些流程必須表現卓越？」 組織內部流程 目標 量度 指標 行動 「為了達到願景，我們如何維持改變和改進的能力？」 學習與成長 目標 量度 指標 行動 資料來源：摘自於《哈佛商業評論》1996年1~2月號〈平衡計分卡在策略管理體系的應用〉 過去 現在 未來 財務管理指標(FM) 客戶管理指標(CRM) * * 何謂平衡計分卡 1990 KPMG的研究機構Nolan Norton Institute贊助HBS一個研究計畫---- 「未來組織績效衡量方法」。目的在於找出一個超越以財務會計量度為主的嶄新績效衡量模式。 由哈佛教授羅伯.柯普朗 (Robert Kaplan)與諾頓研究所最高執行長大衛諾頓 (David Norton) 根據個案研究結果，在1992年所發表的策略管理工具。 除保留過去衡量績效之財務量度外，引進驅動未來財務績效的驅動因素： 顧客 內部流程 學習與成長 Financial Perspective Customer Perspective Organization Learning Business Processes Balanced Business Scorecard ‘平衡’係指從四個構面(Frame)發展完整之衡量工具。 除了包括前瞻及後顧之指標，同時亦考慮內部及外部之判斷標準 平衡計分卡是一個溝通，而非控制之工具。 此工具最大用途在於建立及溝通事業管理之重要因果關係。 如果增強作業人員的技能，那麼品質和服務必能提升。 如果提升品質和服務，那麼準時交貨比例將能改善。 如果改善準時交貨比例，那麼必能增加顧客忠誠度。 如果增加了顧客忠誠度，那麼資產報酬率定能提高。 準時 交貨 增強作業人員 的技能 品質 服務提升 增加 顧客 忠誠度 資產報酬率提高 何謂平衡計分卡  百分之九十的企業無法有效執行策略 僅有 5% 的員工瞭解企業的營運策略 60% 的組織沒有將預算與策略連結 85% 經營團隊 每月投入低於一個 小時的時間討論策略 企業願景障礙 企業營運障礙 學習障礙 人力資源障礙 僅有25% 管理者的 獎金是與策略連結 資料來源: fortune 雜誌  企業為何需要平衡計分卡  建立持續 改進之環境 發展及調整 變革計劃 實現願景 溝通及澄清 共同願景 組織 目標 生產 銷售 人力資源 研發 財務 策略 及 願景 透過計分卡，組織將重