x公司绩效_考核制度.ppt

业绩报告 业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的 1. 业绩衡量标准 2. 业绩合同 3. 业绩评估报告 4. 与业绩挂钩的薪酬 类型 KPI 目标 权重 单位 预算 奖金 业绩评级 目标 完成 评估 KPI指标 能力指标 总结 KPI 未按照制度规定完成对下属的绩效评估时，将按照以下规定予以警告 弄虚作假、考核不实者免去考核人职务，情节严重者予以辞退。 没有按照规定时间完成考核上交人力资源部的，其未完成人员的奖金顺延至下月计发，并对考核人和有关领导予以免半月奖以上处罚； log XXX公司绩效考核制度讲解 人力资源部 2003年6月19日 适用范围、对象 绩效评估内容、周期 绩效评估流程 绩效评估结果的应用 绩效奖金的计算 岗位异动 培训依据 员工申诉 绩效评估体系的调整流程 绩效评估管理 讲 解 提 纲 考虑到业务之间的相关性和生产系统考核的特殊情况，本绩效考核制度适用范围为XXX公司职能部门和营销公司 XXX公司 职能部门 营销公司 适用范围 不含试用期员工 适用范围 举例 岗位的业绩指标包括定量和定性的评估指标 KPI指标 什么是定量指标? 什么是定性 * 指标? 能力指标 + 能被量化为“硬”数字或目标的业绩指标 反映关键价值驱动力， 如 财务价值创造 (如，股本回报率) 运营效率或有效性 (如，客户档案资料完备率、软件系统事故次数) 战略目标 (如，市场占有率) * 有些公司也有第三类在本年度推行的新举措基础上设计的指标，叫做项目指标 反映在一特定职位所需的“软性”技能或能力（如，团队意识或沟通能力） 需要采用详细的业绩分段描述来减少打分时的主观性 考核对象 现有的绩效指标体系将公司目标层层分解，大部分岗位将根据岗位职责内容“领取”指标 指标考核类 指主管及以上管理岗位和其他可用指标考核的岗位 作为战略管理的工具，平衡计分卡提供了一整套从公司到部门、再到个人的绩效指标体系。 通过对指标进行特性测试、CQT(成本、质量、时间)平衡测试和互相关系测试，可以使我们找到一个适用于我们公司的定性与定量考核的平衡点 企业目标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 财务性指标 关键成功因素/指标 关键成功因素/指标 关键成功因素/指标 关键成功因素/指标 关键成功因素/指标 关键成功因素/指标 关键成功因素/指标 关键成功因素/指标 考核对象 指标考核类 指主管及以上管理岗位和其他可用指标考核的岗位 其他岗位使用统一的能力模型框架（Competency Model）对每个岗位所需的共性能力及特性能力进行考核。 行为考核类 重复性、日常性工作岗位 共性能力包括创新精神、沟通能力、团队合作等内容 特性能力根据各岗位的任职要求来分别制定，如，打字速度、礼仪知识、烹饪技能、焊接技术等。 我们目前使用的是《岗位表现评估表》 考核对象 行为考核类 重复性、日常性工作岗位 适用范围、对象 绩效评估内容、周期 绩效评估流程 绩效评估结果的应用 绩效奖金的计算 岗位异动 培训依据 申诉 绩效评估体系的调整流程 绩效评估管理 讲 解 提 纲 绩效导向的绩效考核管理体系是实现公司战略目标的推进剂，岗位职责是绩效考核最主要的依据 绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系 绩效管理是上下级双向交流的机制 绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 业务流程KPI 责任部门 KPI 责任个人 KPI 企业核心 竞争能力 责任部门 竞争能力 员工个人 竞争能力 管理流程 KPI 责任部门 KPI 责任个人 KPI 岗位职责 考核内容 本次绩效考核制度规定考核周期以月度为主，营销公司月度与季度考核结合计算 2003年5月 日 一 二 三 四 五 六 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 2003年4月 日 一 二 三 四 五 六 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 2003年4月 日 一 二 三 四 五 六 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 公司职能部门 营销公司 考核周期 适用范围、对象 绩效评估内容、周期 绩