戴尔产品的研发.doc

戴尔公司的产品研发 ——案例分析 1 背景 1 2 企业面临的问题 1 3 企业swot分析(加上锂电池的优势与弱势) 2 1 机会——Opportunity 2 2 威胁——Threat 2 3 优势——Strength 3 4 弱势——Weakness 3 4 企业问题解决方案 3 5 解决方案分析 4 6 总结 5 1 背景 戴尔作为全球领先的系统与服务公司，2010年在财富500强中名列第131位。它致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务，受益于独特的直接经营模式。戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。在过去的四个财季中，公司营业额达到了574亿美元。戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。 戴尔公司经营理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。 戴尔的直销模式很是成功，引起了各大公司的效仿。戴尔公司想争取更大的市场份额，更大的成功却没能如愿。发展零售确实使戴尔的营业额大幅度上升，但是也带来了相当大的问题——价格优势不在明显，在消费者中的形象有所降低，尤其是由于电池问题召回电脑之后。 戴尔非常注重产品的研发，因为任何停止不前或者进度缓慢的企业最后都会被市场淘汰尤其是像电脑这样的IT 行业。戴尔深知如此而且也有一个核心团队专门对电脑产品进行研发，但是在这个过程中由于戴尔由小到大的成长，其管理问题及市场导向就出现了问题，并且导致了公司在资金等方面的不合理运用。 2 企业面临的问题 1990年，戴尔电脑的成功引来了不少模仿者，例如Gateway 2000和CompuAdd，它们也通过邮件销售享受着低廉的管理费用。IBM和康柏也宣布计划进入直销订单业务。同时，康柏宣布将价格削减30%，从而引发了价格战。 与此同时，由于感觉到竞争的压力，戴尔电脑扩大到了零售市场，以吸引那些喜欢在展示厅购买的小型客户。这个新市场使戴尔电脑的年销售额大幅度增长。但是迅速的扩张为戴尔电脑带来了资金问题。1993年，连续14个季度利润增长之后，公司报告说，利润已经下降到了100万美元，是原计划的一半。宣布之日，戴尔的股票每股下跌了7美元，变为每股25美元。行业观察家们开始预测戴尔奇迹的结局。他们担心Michael Dell会失去他对细节的关心以及从与客户和工程师的直接联系中获得暗示的能力。无论如何，公司的几个问题开始展现出来了。 由戴尔的发展过程可以看出戴尔在企业管理方面的不足，包括缺少统一的领导、计划实施考虑因素不全面、有效的过程控制、资金运作管理等。戴尔也看到了这个制约企业发展的因素并采取了有效的措施。由来自不同部门的研发人员组成新的核心管理团队，注入新的力量，对组织产品进行研这一方式使新产品的研发并对产品负责，等更具有规范性，并且组织效率更高。 面对如此严峻的形式戴尔决定重塑戴尔形象，形成戴尔新的产品特点，于是总裁盯上了电池方面的不总，即电脑在电池方面的一个市场机会，对锂电池的高性能有很大的兴趣，尽管在这方面锂电池的研究还不完善。现在企业就是否应用锂电池产生了困扰。 3 企业swot分析(加上锂电池的优势与弱势) 1 机会——Opportunity (1)个人电脑产业的成长前景依然诱人。 (2)应用于企业的成长最快的部分将是其顶尖系统。 (3)尖端技术,网络作业,顾客服务与支持以及成本是企业计算机系统购置的基本决定因素。 (4)欧洲和亚洲市场是尚未饱和的市场之一。（5）消费者对锂电池性能，有很高的需求。 2 威胁——Threat (1)个人电脑行业的竞争非常激烈,其中包括传统的制造商如 IBM 与康柏, 以及不断增多的增值再售者,克隆厂商与顾客自行克隆。(2)对零部件制造商的依赖使得组装再销售者对价格的变化与零部件可获得 性非常脆弱 (3)零售计算机商店通常不会固定地忠诚于他们商店内所出售的某一特定品牌的系统。(4)一些行业分析家们认为个人电脑产业的增长率随着经济增长率的放慢而 变得不确定 (5)大型资源充裕的竞争者的研究与开发可能使得一些专利技术很快过时，就算是新的技术研发出来有很多的效仿者，优势保持时间短。