中国联通YC分公司流程再造的项目人力资源管理.docVIP

中国联通YC分公司流程再造项目人力资源管理第三章中国联通YC分公司项目人力资源管理问题诊断未专门明确项目经理，容易产生相互推诿扯皮的现象，影响了整个项目的质量和推进速度。2.项目规划人员无法满足项目日益增长的需求，业务规划的意识、调研的手段及能力等捉襟见时，造成了项目成果不足以满足公司工作的需求，影响了流程再造项目的质量和速度。3.项目具体操作人员工作能力不足，往往导致项目成果不符合实际工作要求，项目成果的效率不高，或者造成费用支出过大。3.3缺乏有效的绩效考核体系对项目绩效的考察和考核工作，关系到对项目成员的评价和使用，也关系到能否发挥积极作用，更好地为服务公司。通过对流程再造项目的了解，尚缺乏有效的人员绩效考核体系，主要存在以下几个方面：1、没有建立全面可量化的绩效考核指标体系。项目绩效考核指标仍然停留在一些较为笼统的指标上，没有指标不进行有效的量化及细化，往往产生主观评价的情况，因此绩效结果缺乏说服力。2、重视物质激励，忽略精神激励。一般重视物质报酬的激励手段.但是这种物质奖励作用的作用十分有限，经过一段时间之后，成员的工作积极性仍会降低。3、项目经理根据印象来对员工进行评价考核。由于为建立有效的考核指标体系，项目经理只能采取投票等传统方式评价项目成员，往往缺乏公正客观性，甚至容易受到个人偏见等因素影响。3.4项目成员工作主动性不强流程再造项目成员工作积极性不高，不是积极主动地接受工作并发挥主观能动性解决问题，而是采用了被动消极的方式处理工作，出现在某个问题不能有效推动解决的难题，直接影响项目阶段任务和整体目标的完成。主要表现在以下几个方面：1、流程再造项目成员釆用了被动消极的方式完成工作，成员间对工作内容、进程缺乏有效的沟通交流。2、设计到多个部门的流程再造时，往往是作为主要环节的部门牵头完成，相关配合部门没有工作的动力，降低工作效率。3、没有对表现积极地员工及时有效的鼓励，原本积极性较高、完成工作效果明显的成员，因为得不到及时有效的激励，逐渐与他人“看齐”，消极待命。第四章中国联通YG分公司流程再造项目人力资源管理方案设计4.1流程再造项目人力资源计划设计所谓制定人力资源计划，即记录与识别项目角色、必备技能、相关职责和报告关系，同时编制项目成员配备管理计划的一系列过程。设计人力资源计划时，包含但不限于项目组织机构图、团队建设策略、项目角色与相关职责记录、培训需求、认可与奖励计划、合规性考虑以及人员配备管理计划对组织的影响、有人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划等。应该特别关注稀缺或有限人力资源的可得性，或者各方面对这些资源的竞争。可按个人或小组分派项目角色。这些个人或小组可来自项目执行组织的内部或外部。其他项目可能也在争夺具有相同能力或技能的资源。这些因素可能对项目成本、进度、风险、质量及其他方面有显著影响。编制人力资源计划时，必须认真考虑这些因素，并编制人力资源配备的相关备选方案。在编制人力资源计划的过程中，可以有效识别并确定所有拥有完成项目所必需技能的人力资源。4.1.1人力资源规划的依据制定人力资源规划，需要依据活动资源需求、事业环境因素、组织过程资产等，其中对于制定人力资源规划有非常重要意义的便是事业环境因素。下面就从事业环境因素的角度对中国联通YC公司流程再造项目人力资源规划的制定进行分析。第一、公司文化和结构。2008年10月15 FI，根据中国电信产业调整要求，原中国联通与原中国网通实行合并重组，正式成立新的中国联合网络通信有限公司。作为地市一级分公司，中国联通YC公司隶属于中国联合网络通信有限公司山西分公司，使用“中国联通品牌。第二、现有项目人力资源情况：中国联通YC公司流程再造项目根据分公司现有实际情况，成立分公司流程梳理及再造工作领导组，领导组下设办公室、专业组。其中工作领导组负责确定分公司流程梳理重建工作总体目标及工作原则，审核批准工作方案和工作计划，指导、监督各单位流程梳理及再造工作，审批和决策分公司关键及重要流程的梳理、再造工作中的重大事项。由总经理担任组长、副总经理担任副组长，成员包括分公司现业各部（室）、中心负责人；市移动网络分公司部门负责人。工作领导组下设办公室，负责公司流程梳理及再造工作的组织实施。办公室主任由人力资源部主任兼任。办公室设在人力资源部，円常事务由人力资源部牵头组织实施。主要职责如下：1、负责制定流程梳理重建工作方案、工作计划和考核办法；2、牵头组织相关部门对部门工作职责、岗位职责进行界定，报领导组批准实施；牵头协调和解决各专业部门流程梳理重建工作中的矛盾分歧；3、负责组织召开工作进度协调会，跟踪各专业组的工作进展，定期向领导组汇报项目实施情况，通报项目进展情况；根据工作完成情况报领导组批准后实施奖惩；4、牵头审核制度流程梳理重建工作最终文档，组织对制定出的制度流程的