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中金岭南全面预算管理现状诊断及优化策略 第3章中金岭南全面预算管理的现状与问题 3．1企业概况 3．1．1中金岭南公司简介 深圳市中金岭南有色金属股份有限公司(证券简称：中金岭南，证券代码： 000060)成立于1984年9月1日，注册资金人民币5000万元，其前身是中国 有色金属工业总公司深圳联合公司，是一家由中国有色金属工业总公司、中国 有色金属工业广州公司、深圳市有色金属工业公司合资兴办的具有独立法人资 格的内联综合企业。 1988年，经深圳市政府[1988]11436号文批复，深圳市有色金属工业公司在 联合公司的股东地位被深圳市深港工贸进出口公司所替代。1992年注册资本增 加至5’158万元人民币并且按国家工商行政管理局通知其更名为中国有色金属工 业深圳公司。1993年公司再次改组为深圳有色金属股份有限公司。1994年经深 圳市证券管理办公室批准，公司名称核准登记为深圳中金实业股份有限公司， 注册资本人民币l亿元，股份总数10000万股，公司获准发行内部股份证l亿 股，每股面值人民币1元，发起人以资产折股8000万股，其中中国有色金属工 业总公司6400万股，中国有色金属工业广州公司800万股，深圳市深港工贸进 出口公司800万股，并且向公司内部职工发行2000万股。同年，公司正式更名 为深圳中金实业股份有限公司，公司注册资本人民币l亿元，总资产达人民币 16．7亿元。1997年1月公司股票在深圳证券交易所挂牌交易，简称“有色中金 (000060)”，公司以国内外贸易为主、业务涉及金融财务、房地产和铝材加工 等领域。 1999年，有色中金通过10配8的高比例配股，实现了对岭南铅锌集团公司 的收购，同时公司J下式更名为深圳市中会岭南有色金属股份有限公司(简称中 金岭南)，公司总部设在深圳，主要铅锌产品生产基地在韶关，注册资本28800 万元，总资产43亿元，拥有员工11000人。重组后公司的主营业务、利润构成 均发生了重大变化，集科研、采矿、造矿、冶炼、加工、贸易、等为一体，形 成了较为完整的产业链，并支撑了公司股本与业绩的同步增长。 公司主营业务范围包括有色金属铅锌的采、选、冶及铝型材、铝门窗、玻 璃幕墙、商贸、房地产开发和出租车运输等。其中，白银为伦敦贵金属协会 (LBMA)注册商品电铝、精锌为伦敦金属交易所(LME)注册商品。目前， 公司完成了“资源整合阶段”向“资源优化配置阶段”的转变，以“做不到没有理由” 为企业核心精神，迈出了“稳健发展”的战略性步伐，公司的业绩正在平稳发展。 (如图3．1所示)。 3．1．2公司组织结构 作为一家国有的上市公司，中金岭南公司经过多年探索总结经验，结合自 己的公司特点，严格按照《公司法》的有关规定，逐渐形成了董事会、监事会 并列于股东会之下，公司治理结构模式有三权分立的特点：以股东会为公司的 最高权力机关，董事会为公司的经营决策、业务执行和代表机关，监事会为公 公司董事会是全面预算管理的最高权力机构，负责公司管理制度、预算方 案、预算调整的审议批准；公司全面预算管理委员会以预算会议的形式审议各 预算事项，委员会主任由公司总裁兼任，是公司实施全面预算管理的最高机构， 主管财务副总裁任副主任，公司党委书记、纪委书记、公司副总裁为委员；预 算责任网络是全面预算的具体编制、执行单位，包括公司总部、公司所属各中 心、各直属分支机构、全资及控股子公司等。 公司全面预算管理委员会在计划财务部设立办公室，公司计划财务部总经 理为办公室主任，公司计划财务部为公司全面预算管理的日常管理部门；各预 算单位计划财务部设专职预算管理岗位，专人负责预算管理工作。 公司全面预算管理委员会原则上每季度召开一次会议。 3．2．2中金岭南全面预算管理的模式 公司现有全面预算管理体系采用的模式为：以参与型预算管理模式为主， 与协商型和强加型预算管理模式相结合。 每年的11月份，由全面预算管理委员会下属的办公室组织各单位和部门对 各自单位和部门的预算进行编制。预算管理委员会对上报预算进行审定，同时 下达最后的单位和部门预算指标。 在此过程中，公司的预算虽然属于参与型全面预算管理模式，是自下而上 编制的，但是公司并没有强调所有的管理人员和基层员工参与预算编制。公司 高层的目标是调整汇总上报预算数据的关键依据，调整过程中可运用两种管理 模式：一是协商型预算管理的模式，涉及销售指标的部分会与业务部门进行协 商；另一种是是强加型的预算管理模式，涉及费用指标的部分则直接进行调整 不再进行沟通。见图3．5所示： ①销售预算 销售预算是指主要依据年度利润目标、预测的市场销量和市场价格进行编 制，预算期内销售部及销售分公司销售各种产品可能实现的销售量及其收入的 预算。由于销售收入是企业现金收入最主要的来源，销售预算是其他预算的起