Z公司基于岗位价值的薪酬的体系的设计.docVIP

Z公司基于岗位价值的薪酬体系设计 2．1公司简介 第二章Z公司薪酬管理现状及问题诊断 Z公司是一家国有股份制企业，其负责管辖的高速公路全线共设七个收费站，三 个路政大队及三个养护工区，公司目前共有职工400余人。高速公路全长163．745公里， 北起京珠高速公路许昌南出口2．5公里处，经许昌、襄县、平顶山、叶县、方城，南 至南阳市宛城区许南公路北侧。工程于2001年底拉开建设序幕，于2002年7月正式开 工建设，2004年底建成通车，建设工期28个月。公司计划2010年实现营业收入5亿元。 公司经营范围主要包括高速公路的工程建设、经营管理和维护，建成通车后收取 车辆通行费，兼营公路沿线配套服务，并围绕本高速公路进行综合经营等，未来几年 公司计划进入物流行业。 Z公司的总体规划目标是：力争用五年左右的时间，建设成为一个管理科学的现 代化企业，形成与国际接轨的管理体制、人才结构和动力机制，有较强的国际国内市 场开拓能力和专业化运作能力，具备核心竞争力和品牌知名度的现代化大型国有控股 公司。其战略定位是以高速公路建设经营为盾，以综合物流发展为矛，两条腿走路。 延伸高速公路价值链服务，大力发展现代物流，成为现代化的大型高速公路投资管理 与现代物流企业。 在人力资源管理方面，公司逐步形成了靠机制吸引人才、靠事业留住人才、靠发 展培养人才的氛围。一是积极推进三项制度改革，实行全员劳动合同制。同时，建立 竞争上岗、岗位淘汰、待岗转岗，解聘辞退制度。建立和规范了岗位考核办法，量化 考核，考核结果与薪酬高低、职务升降、岗位调整挂钩；改革收入分配制度，建立与 绩效挂钩、能高能低的薪酬体系。二是创新选人用人机制，大胆启用具有真才实学、 企业急需的优秀人才。两年多来，公司先后进行了五次竞岗考试，通过笔试、面试以 及民主测评等一系列程序选拔优秀员工。公司按照公开、公平、竞争、择优的原则， 对全部基层管理岗位进行了民主推荐、考试录用，通过竞争上岗，让一批政治合格、 素质优良、群众公认、业绩突出的人才走上基层管理岗位。 2．2公司薪酬管理现状 公司从建设期转变到运营期过程中，逐步完成了组织结构的设置，完善了基本的 规章制度。人力资源相关工作虽然有了一定的基础。伴随着企业的快速发展，人力资源也将面临结构性的调整。建设期向运营期转型后，建设管理人员的比例将下降，而 运营管理人才的需求将上升，同时员工素质要求也将发生变化。 Z公司现行的薪酬结构主要是岗位工资、绩效工资、司龄工资和津贴。岗位工资 分为六个级别，分别是公司正职、公司副职、部门正职、部门副职、业务主管、业务 主办，分别对应的工资为500、1000、2000、3000，高层工资实行年薪制，由董事会 确定。中层的岗位工资：绩效工资的比例为7：3，基层为8：2，具体薪酬情况如表2-1 所示： 岗位工资与考核不挂钩，绩效工资按月发放，即： 员工工资=岗位工资+绩效公司术考核结果+司龄工资+津贴 2．3公司薪酬管理的问题分析 经过诊断发现，Z公司的薪酬管理体系存在以下问题： (1)通过公司外部调研发现，企业工资水平与劳动力市场价位脱节，这种状况 对企业吸引人才、留住人才极为不利，容易造成企业关键岗位上的人才流失。 调查问卷统计结果显示：知识工作者中有49％的人认为与在外单位的同学、朋友 相比，对目前的薪酬不满意或很不满意。见图2-1。 (4)薪酬与岗位绩效考核挂钩不显著，绩效工资没有起到相应的激励作用，从 而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性。 (5)分配方式仍然比较单一，长期激励不足。对员工尤其是企业的核心骨干的 长期激励不足，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业长远利益着想。 企业在暴露出这些问题的背后还有更深层次的原因： (1)在调查中发现，公司员工的人力资源观念很薄弱，很多员工觉得人力资源 部只是一个管理档案的部门，人力资源部的员工对本部门的职责也说不清楚。 (2)由于公司还处于基础发展阶段，缺少很多制度性文件，也没有完整的岗位 说明书，从而导致岗位职责不清，经常是一人兼任多岗。 (3)公司缺少对员工的培训，员工的技能与岗位要求不匹配，这就造成员工的 付出与回报不成正比，满意度下降。 通过以上的分析可以看出，公司的人力资源管理工作还处于一个基础建设阶段。 高层领导和人力资源部门也都认识到目前人力资源管理工作的不足之处，从定岗定编 入手，设计一套科学合理的薪酬体系已成为公司人力资源工作的首要任务。 第三章Z公司基于岗位价值的薪酬体系设计 直接经济性薪酬是单位按照一定标准以货币形式向员工支付的薪酬。间接经济 性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利，减少员 工额外开支或者免除员工后顾之忧。非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但 会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。