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10人力学术沙龙  PAGE 6 10人力学术沙龙案例材料 案例1.管理有客观的希望吗 AA 公司是一家生产办公用纸的大型企业，拥有两台相同型号的大型现代化纸机，纸机长约 150 米，宽约 7 米。一台纸机的年产量接近 25 万吨。除了每月大概两到三次必要的停机维护之外，纸机保持着 24 小时的不间断运行。 由于各种现代自动控制技术的帮助，使得一台纸机仅有甲，乙，丙，丁四个班，每班各有八名操作员。这样 AA 公司一共就有 8 个班，8 名主管，32 名操作员。现代化大型纸机的复杂程度可以与飞机媲美，而作为纸机的直接控制者，对操作员的专业要求也非常的高，他们每一个都是至少有七年以上大型纸机的工作经验。每天的生产分为早班，午班和晚班三班倒，时间分别是 8：00-16：00，16：00-24：00，24：00-8：00。每班工作六天休息两天：即甲班上六天的早班休息两天然后接着上六天的午班再休息两天，最后上六天夜班休息两天，以此往复。 建厂以来一直分为甲，乙，丙，丁四个班，每一个班各有一个固定的主管。操作工的月薪由两部分组成：基本工资和奖金，基本工资约占月薪的 75%，奖金约占月薪的 25%。奖金是与每个月的生产绩效挂钩，又由四个部分组成：自我培训 20%，问题分析 20%，主管评价 20%，目标管理 40%。自我培训，问题分析，主管评价和目标管理，这些所有的分数都是由每班的主管在月底根据人事部和生产部共同制定的评分细则直接给出。最后的总分将分为 A，B，C，D 四个等级，所得奖金分别是每月基准奖金的 125%，100%，75%，50%。在主管给自己班的每个操作员打完分之后会由纸机经理签字，最后交给人事部签字存档，为年底每年一次的操作员年度考核作依据，而年度考核是操作员每年基本工资增加的唯一参考。 由于人事部硬性规定每个班每月必须至少一个操作员得 A 级，至少四个操作员得 B级，至少两个以上操作员得 C 级和 D 级。这就出现了一个非常有趣的现象：即每个班中ABCD 四个等级的操作员每个月都在无规则变化着，这个月得 A 的操作员，下个月或许会得 B 或者 C 甚至 D，也或许会再得一次甚至两次 A，但每次年底的时候，八???操作员之间的总分总会那幺惊人的保持极其微小的差别。这样造成有的操作员对此不满，认为干好干坏了都没有多大的差别，失去了工作的积极性。 发现这个问题之后，人事经理和生产经理决定召集所有的主管开一次针对主管给操作员奖金评分公证性的会议，并且共同制订了尽最大努力数字化的评分细则。但是无论评分细则制定得有多幺数字化，最后的年度评分结果仍然是无规则最后的一致。 在经过紧急磋商之后，人事经理和生产经理最后只好决定将主管的工作时间更改为工作四天休息四天，既上两天早班再上两天夜班，然后休息四天，休息四天后接着上两天夜班然后两天早班，再休息四天，以此往复。早班为 8：00-20：00，夜班为 20：00-8：00，工作时间为每天 12 小时。这样主管将会在一天中遇到两个班的操作员，而且主管对操作员的评分由以前的每月一次更改为每天一次。人事经理和生产经理认为这次应该能够遏制住因为固定的主管在给自己班的操作员评分时候的主观性行为。但是年底到了，操作员年度评分结果依旧和更换主管工作时间以前一模一样。 人事经理和生产经理非常恼火，因为这样的人事改变都没有起作用的唯一可能就是 8名主管相互串通评分。于是人事经理和生产经理将八名主管召集起来，严厉地批评他们串通一致主观评分将会给操作员生产积极性带来致命的打击，进而严重影响公司的生产效益。 一个主管憋不住气，终于开口了：“我和操作员都是朝夕相处的，我的确知道他们哪个好哪个差，但是他们之间好和差有那幺明显吗？至少我认为绝对没有明显到相互之间可以在每月拿奖金时相差达到 500 元的程度。你们硬性规定每个月必须有操作员得 A 得 D，但是如果真的要按照你们那种评分方法的话，那幺那个最差的操作员一直得 D 得下去，本来每个月的奖金就拿最低，得到最后年度考核肯定涨工资也是涨得最少的一个，这样恶性循环下去他还有工作的希望吗？” 人事经理听完很沉重地说：“我们希望用奖金制度来激励操作员，如果把奖金差异制定得太小，比如 50 元，那不是等于没有激励的作用吗？我承认现在奖金的差异是很大，因为我们希望操作员明白干好与干坏之间的差异。你们决定串通好给他们打出最后年度总分非常相近的分数，这样不等于给他们一个大锅饭的暗示吗？现在已经有许多优秀的操作员对此表示强烈不满了，你们知道吗？” 另外一个主管也说话了：“操作员之间好与差的差别有多大这里我不说了，我想说的是关于主管给操作员评分的方法。现在我每天