何丹-CMMI评述.docVIP

何丹博士：期许伟大-基于CMMI的过程改进之道探索 一、引子 近年来，由美国SEI（软件工程研究所）开发的SW-CMM（软件过程能力成熟度模型）模型以及改进后的CMMI（能力成熟度模型集成）模型得到了国际上的广泛认可。因此有越来越多的软件和IT公司已经或开始采用这些模型来开展相应的过程改进工作，来提高过程能力的成熟度，以期使公司的软件或系统开发工作更加高效，更具有国际竞争力，这似乎已经成为一种潮流。很多公司都怀着这种美好的愿望开始了过程改进的旅途。 作为过程改进的咨询顾问，我看到了一些非常成功的案例，但同时也看到了很多失败、或至少是并不十分成功的结果。不少公司在过程改进之路上蹒跚而行，一路走来，一路泄气，一路放弃，一路逃避，那海市蜃楼般的愿望逐渐随着改进阻力和挫折感的增加而逐渐褪去。过程改进在一片人云亦云的潮流中浑浑噩噩起步，又在一些责备声中浑浑噩噩地销声匿迹。 真正的原因在哪里？我不禁问自己，能够总结一些经验和教训让这些公司少走一些弯路？虽然这些经验教训可能并不完整、可能并不完全正确，但希望能够抛砖引玉，激起更多的人来进行讨论和反思。 二、清晰的过程改进目标 走访过很多实施过或正在实施CMM或CMMI模型的公司，当我问到采用CMM/CMMI进行过程改进期望达到的目标是什么，很多公司的高层都会告诉我，目标是多少个月后达到CMM或CMMI X（2-5）级。这不是过程改进的目标，更准确地说这应该是里程碑。真正的目标应该是和公司业务目标紧密联系的：如客户满意度提升、员工满意度提升、缩短开发周期、降低开发成本等，根据各个公司的现状和业务特点各不相同。只有明确这样的目标，再根据公司的强项和弱项分析，才能对改进优先级进行设定，否则员工看不到切实的改进成果很容易造成士气低迷，高级管理层看不到公司获得切实的收益很容易放弃，公司这艘航船很容易在CMMI过程改进中迷失方向。 CMM模型业界著名公司的优秀实践大全，共316条，而CMMI模型更是扩充到460条。对于如此庞大的过程改进模型，如果不根据公司特点进行优先级排序，很容易在过程改进中失去重点，从而只见树木、不见森林。 即使公司的有些地方和CMM和CMMI的要求可能有不小差距，但如果这些方面的改进对公司目前的业务目标支撑并不强，也许并不需要马上进行改进。所有的改进要符合压强原则，先集中力量在某些对业务目标支持比较强的方面进行突破。但某一方面的缺点和不足，可能当前并不一定要花大力气提高，否则有可能使你失去自我。 过程改进中很多人都采用木桶原理，也就是改进最短的木板，因为木桶盛水的高度是由最短的木板决定的，所以自然考虑到改进弱点。但木桶原理是有其适用背景的，关键要看目标是什么？如果木桶不是用来装水，而是用来烧火，那么长短就无所谓了。有些情况反而要首先改进自己的强项，这样才能扬长避短，更好地支撑业务的发展。 基于CMM或CMMI进行过程改进最成功的几个公司在过程的改进中有很多创意，如：某著名公司过程改进中并不是按部就班地根据2级-3级-4级-5级这个顺序逐步进行改进的，而是先改进了5级的一个过程域 – CAR（Cause Analysis and Resolution），因为80%问题的是20%根源造成的，CAR正是用来分析和解决这20%根源的方法，因此对公司的投入产出比最大，应该先行改进。 因此过程改进前没有明确目标和业务特点方向，则很难按照公司业务特点来诠释CMM/CMMI模型，就很可能造成削足适履，给改进带来挫折乃至失败。 三、过程成熟度就是承担责任和使命的能力 在工作中，我们经常可以听到过以下的借口和声音： “我们不执行开发流程，是因为我们项目比较特殊……” “我们没有执行这些规范，是怕这些规范束缚了我们软件人员的创造力……” “CMMI和ISO都是些没用的东西，所以我没有执行……” 虽然不少公司耗费了财力物力制定了很多流程和规定，但却没有有效的执行。 在生活中实际上我们也能听到类似的声音： “我虽然计划每天早上跑步，但是……” “我计划每天都要读书，可没有时间……” 任何流程、规范等在初次制定时，都不可能很完美，需要在执行中不断发现问题，解决问题，逐步优化流程，才能使流程具有新陈代谢的生命力。但我们每个人都或多或少地习惯了过去的开发习惯和生活习惯，不太愿意被改变，也在惯性和惰性的驱使下不太愿意去尝试改变，因为这样有可能会暴露自己的弱点和不足，不够安全。 著名的心理学家马斯洛说：如果你有意避重就轻，去做比你能力所能做到的更小的事情，那么我警告你，在你今后的日子里，你将是很不幸的。因为你总是逃避哪些和你的能力相联系的各种机会和可能性。因为逃避，你在不知不觉中失去了激发你真正潜力的各种机会。 表面看来，我们降低了风险，处于安全区，但却把自己最宝贵的能量束缚了起来，不停地说服自己降低对自己的标准，以