中国电信玉林分公司网络运营部绩效管理的体系改进.docVIP

中国电信玉林分公司网络运营部绩效管理体系改进第二章中国电信玉林分公司网络运营部绩效管理体系现状评价2．1中国电信玉林分公司网络运营部现状中国电信玉林分公司后端架构的改革一直伴随着企业的变革而调整：2002年业务流程再造(BPR)之前主要由运行维护部和建设部组成，BPR之后主要由客户响应中心、网络管理调度部、维护安装部以及资源调配建设部组成。2006年，随着综合化集中维护改革的进一步推进，网络管理调度部和维护安装部合并变成网络维护部，而考虑到小灵通及ETS业务的发展并且基于未来3G业务的准备，成立了无线通信部。这样后端架构由客户响应中心、网络维护部、无线通信部以及网络建设部组成。2007年，为了进一步加强后端工作的集中管理，深化建设运维体制改革，提高工作效率，网络维护部和网络建设部合并成立了网络建设维护部。2008年4月，玉林分公司根据广西区电信有限公司的指导意见，进一步调整优化分公司的组织架构，网络建设维护部更名为网络运营部，并将客户响应中心、无线通信部划入网络运营部，在网络运营部统一领导和业务指导下开展工作。中国电信玉林分公司组织架构图具体如图2—1所示：网络运营部作为本地网后端网络运营牵头领导、统筹组织和综合协调的职能管理部门，负责面向网络、面向客户、面向产品的生产组织、维护建设管理、业务指导、整体协调和绩效考核，负责制定、完善本地网业务响应、服务开通、故障处理、运营支撑、网络规划、工程管理和资源管理等关键流程并组织实施。网络运营部下设网络监控维护中心、光缆维护中心、线路维护中心、VlP保障中心、客户响应中心、无线通信部以及部内分设综合业务管理组、建设管理组、基建管理组。网络监控维护中心负责售后阶段的网络监控、故障受理、指挥调度、工单闭环管控、质量分析等工作，侧重于面向网络及面向产品的生产调度，并具体负责核心层、汇聚层、接入层网络侧及转型业务本地平台的维护。VlP保障中心主要负责提供面向政企客户和高端家庭客户的售前、售中、售后全过程技术支撑、项目支撑，包括：制定可维、可控、可管的技术解决方案，满足客户需求；售中项目实施技术支撑；按照客户端作业规范和业务维护规范，提供全球眼、数码e房、ICT、IDC、IPTV等转型业务及带宽型业务、图像业务的客户端网络安装、调测、业务开通、故障处理、定期巡检、网络优化、提交客户故障分析报告等售后维护服务。线路维护中心作为末梢维护的主要部门，负责电缆维护以及宽带固话用户的装移维修工作，通过充分发挥线路的专业维护作用，不断提高客户服务满意度。在实施线路维护外包工作后，线路维护中心负责线路维护外包工作管理及考核。光缆维护中心作为光缆的专业化维护，既要确保光缆特别一、二干干线维护工作的质量和安全，也要有力支撑市场前端，做好本地网光缆的维护。客户响应中心在网络运营部的领导下负责售前、售中阶段的业务响应、资源调度、工单闭环管控、项目协调、质量分析、配线配号工作等。无线通信部在网络运营部的领导下，主要负责统筹本区域内移动通信、小灵通、ETS的运行维护工作，负责Wi-Fi、WiMAX等无线通信新技术的技术储备。2．2中国电信玉林分公司网络运营部绩效管理体系现状诊断2．2．1中国电信玉林分公司网络运营部绩效状况中国电信玉林分公司的绩效考核分为一级考核和二级考核，一级考核是市公司对各部门、各(县)市分公司、区域营销部的考核，主要按月考核业务发展、业务收入、维护质量、服务质量等经营生产任务的完成情况。网络运营部作为分公司的二级部门，属于分公司一级考核的对象，同时承接区公司运行维护部和计划建设部对分公司的考核指标，其主要考核的指标有：主营业务收入、全市维护成本、网络质量指标、网络资源管理、工程管理、市场响应达标率、维护重要工作事项等，分别占权重10％～20％；而重大通信保障及事故、内部服务满意度、内部管理则作为扣分类指标。网络运营部下属的各个中心作为分公司的三级部门，属于分公司二级考核的对象，其主要考核的指标有：主营业务收入、维护成本、网络质量指标、客户感知指标、市场响应达标率、网络资源管理、工程管理、基础管理等，分别占权重10％～30％；而重大通信保障及事故、内部服务满意度、内部管理则作为扣分类指标。网络运营部及下属各中心的员工则根据个人的工作岗位，主要承担的考核指标有：网络质量指标、客户感知指标、市场响应达标率、网络资源管理、工作量、故障处理及时率等，分别占权重10％～30％，而重大通信保障及事故、内部服务满意度、内部管理则作为扣分类指标。网络运营部现有绩效管理体系确切地讲尚未达到体系化，主要是在玉林分公司的绩效体系框架下开展了与薪酬分配相关的绩效考核工作，而绩效管理的过程尚有部分环节的执行效果是难以令人满意的。比如：绩效计划针对性不足，难以拉开员工之间的绩效分数；绩效导向不明确，到了进行员工年度绩效评估的时候