信息系统的项目管理师论文第七篇其他.doc

PAGE PAGE 21第七篇　其他从IT职位到IT角色很多IT组织计划转变为基于角色的组织结构。如果你的公司正在朝这个方向而努力，你或许会担心这样的转变将对你的应用发展队伍产生怎样的影响。就此问题而言，很多人同你处境相同。 对IT行业中大多数，比如正受临时解雇、预算减少、海外采购等问题困扰的职业人士而言，他们担心任何公司内部的改变会影响他们的职位。当最初的表现产生于企业的人力资源部门中时，这种敏感程度尤为突出。对工作角色的进一步的研究或许对减少这样的恐惧有所帮助。 传统职位描述传统职位描述趋向于严格强调特定的任务，而缺乏对定义完成任务所需的能力以足够的关注。这引发了一系列问题。比如，职位常常被狭隘的定义，并促使了与类似职别相比而言的优势的产生。对人力资源部门管理层来说，这成了当他们试图正确评估并安排职位时头痛的事情。由于传统职位描述常缺少准确定义的能力需求，从而影响了对雇员表现公正的评价，并限制了职位纵向的发展。最重要的是职位的大量繁殖并不能与其他组织机构或行业过程的变化相适应。这造成了传统结构相对于今天快节奏的环境而言过于僵化。 角色角色常常具有广泛的定义。其重点应当是能力和行为而不是被详细描述的任务。它通过明确的指示出在角色中获得成功所必需的能力、知识和行为，给予了个体更多的发展空间。角色通常也能更好的适应于组织结构，允许快速巧妙的对资源进行重新配置，以适应经营战略的变化。此外，角色能够帮助组织理解可从其内部获得何种能力以及何种能力需要雇员掌握，由此来对发展战略战术的制订提供帮助。角色通过拓宽职责范围来促进创造性或优异的思维能力的产生。雇员能更灵活的创造新的解决方案而不是仅仅关注于具体的任务。角色带来的另一个好处是它帮助改变了雇员对其所从事工作的理解，使他们更专注于行业过程而非具体任务。这样客观的改变来自于为满足行业需求而完成工作。最终，成功与否根据增加的价值而非所达到的结果来评价。在转变中引导雇员想转变到职位角色的组织通常有很多困难需要克服。首先是要使雇员相信，角色不会对他们的生活带来消极的影响，相反，将有助于明确他们的工作并提供更多的机会。向雇员传递这个信息的方式尤为重要。例如，应当避免使用非人性化的术语如“人力资本”（听起来人像牲口一样）或者冠冕堂皇的表达方式如“符合组织的最大利益”。相反，应缩减传达给个人或局部组织一级的信息。如果你能较早的回答出雇员如“这将怎样影响到我？”等问题，并让他们满意，获得对向角色转变的认可将会是一件长期的事从技术到管理一些企业常常会调用一些技术骨干做为公司管理对象培养，管理能力往往成了他们头痛的事。如何提升管理能力，须从以下方面着手：管理就是组织团队在一定的时间内完成自己想做的事，管理的对象是人，人不是机器，人是有感情的，人是有个性的，人是分层次的，所以管理者的工作就是选择人、经营人、规范人、发展人，从而完成既定的目标。管理者的能力主要体现为规划能力、实施能力和评估能力。 规划能力体现在自己对目标的理解水平，即能够从实际出发了解自己团队的特点和实力，了解市场的容量和竞争情况，按照积极进取、量力而行的原则，作出一个来自实际、高于实际的量化目标。规划制作的过程看似简单，其实是对规划者的知识、心态、经验的考验，这是目标能否顺利实现的前提条件。技术出身的管理者最容易犯的错误是精确求解，象做学问一样做目标，占有资料，小心求证，最后给出的目标，缺少预测和应变的因素。实施能力是管理者的真正能力和智慧的体现，是管理工作最重要的部分，即所谓的“搭班子、带队伍、定战略”中的前两项，也就是我们所讲的“凝聚智慧”的过程，这里有太多的智慧和工作要做，而且怎么做也不会过分，对于象我们这样的规模的公司，做“甩手掌柜”或“太上皇”类的管理者永远是个不可实现的梦。技术出身的管理者最容易犯的错误是陷入具体事物，丢掉或忽略了大目标，看见的树木失去了森林，容易把猴子搬到自己肩上，容易求全责备，追求过程的完美，追求面面俱到，胡子眉毛一把抓，辛辛苦苦地解决眼前的战术问题，却把战略问题抛之脑后。解决办法其实也很简单，就是授权和宽容，授权给合适的人，给予适时的帮助和提醒，允许他做不到优秀，在过程当中给以培训、交流和指导。要把自己和团队结合起来，自己代替不了团队，想象不能代替现实，不能指望理论上的上下同欲，不能指望一夜之间发生质变，容许团队有多样性，这也是团队以后的发展空间。“拿得起放不下”在技术管理中可以容许，但在业务管理中是坚决不能容忍的，否则遇到到问题容易急噪，容易把不好的心态传染给团队，造成团队成员人人紧张。技术管理管理容易犯的错误还有授权和监督的关系处理不好，放任自流，失去监督，授权成了弃权。技术管理最容易进入的误区是只会用威不会用权，只是凭借威信去安排任务，不会严厉、直截了当、苛求、甚至威逼部下，容易形成鞭打快