X公司高集成产品生产计划流程改进的方案的设计.docVIP

X公司高集成产品生产计划流程改进方案设计 三、X公司高集成产品生产计划流程概述 (一)X公司背景介绍 、x公司基本情况简介 X公司的前身公司是于一九九七年成立的，经过三次不同公司的收购才成为现 在的X公司。现在的X公司是美国一家Y公司下属的独资子公司，位于广东深圳福田 保税区，是Y公司于二零零八年十二月份从一家客户Z公司中收购的工厂，现在X公 司是Z公司的合同制造商(ContractManufaCter)，现有员工将近两千人。Y公司位 于美国加州硅谷，是一家《财富五百强公司，世界一流的电子产品制造商。Y公 司还在深圳沙井，江苏昆山，江苏苏州分别设有一个公司。Y公司提供一站式服务， 提供全方位的增值的服务包括:工程设计，多层线路板制造，线路板组装，光纤电 缆组装，存贮模块，光学模块，系统集成，供应链管理以及后勤安装服务。Y公司 在全球二十多个国家拥有将近一百家制造厂，设在中国的公司都为制造厂。 X公司专业生产光纤通讯器件和模块，其产品中大部分是高集成、高品质和高 价值的光通讯电子设备产品，而且这些产品如果没有提前在预测需求计划之内的话， 通常都有很长的交货期，四至六个月的交货期很常见。由于近十年以来，全球电子化 产品的生命周期越来越短，产品类型也越来越要求多样化，各商家为了保持自己在市 场中的竞争地位，纷纷出手使出自己的制胜绝招。X公司就是此环境下的公司之一。 2、X公司高集成产品概况 X公司产品主要分为三大门类:有源产品、无源产品和高集成(高度集成)产品， 这三大类产品都为光电通一讯类产品。这些产品大部分都销往欧、美国家，国内只有极 少数客户，例如，华为。X公司产品和原材料的种类总共达六万多种，由于是光电通讯 类产品材料，因此，成品、半成品及大部分原材料的价格都相比于其他行业的要高。 因而对它们的库存成本的控制也是X公司所要高度关注的事项方面之一。 另外，从上图3一2可以看出X公司高集成产品从二零零九年第四个季度到二零 一一年第一个季度所占总销售收入比重几乎一直呈上升趋势，达到百分之五十一点 五。由以上二图可知，X公司高集成产品是X公司的核心产品，加强对高集成产品的 管理和控制是X公司保持持续竞争力的必然选择。 3、X公司组织结构的重要性 由于X公司高集成产品的特征决定的生产弹性较差，导致产品的交货期较长，这 就要求X公司从其它方面压缩订单的非生产时间。例如，可以压缩订单进来经过不同 部门所需要处理的时间。经验表明，X公司的订单处理在经过不同部门所停留的时 间都有压缩的空间，各相关部门之所以要求目前的订单处理时间是因为订单处理相 关人员还有其它的事务要处理。订单处理事务并不总是给予第一考虑优先级。其实， 各部门其它要处理的事务大部分都直接或间接与订单相关，但现在各个部门每天都 有不同的报表要填，而这些报表都在部门绩效考核范围之内，因此，各部门工作的中 心都自然地集中在部门绩效考核上，这种按职能部门进行绩效考核的方式使大家的 工作重心发生转移。因此，对X公司当前的组织结构一各职能部门进行剖析就变得十 分必要。 (二)X公司现有组织结构 由以下组织结构图3一3可知，X公司机构庞大，是传统的金字塔层级结构，采 取的是直线职能制组织划分方式，它的优点是能发挥职能机构专业管理的作用，便 于领导者统一指挥，避免多头领导。但是它有横向协调困难的缺点。 2、Z公司对X公司在生产计划流程方面的影响 X公司前身公司一Z公司迫于第一大客户一Nortel(北l粉不断要求缩短高集成产 品的交货期至四周(当时客户预测需求之内的高集成产品的交货期一般为八周)的 压力，自二零零七年四月开始实行精益项目管理，所有客户是北电的高集成产品需求 在客户预测需求之内的交货期在二零零七年七月一日之后必须将至四周，否则，北 电客户的所有订单将慢慢转移至Z公司的竞争对手处。客户留给Z公司的缓冲时间 只有三个月。Z公司所有高层领导包括总部在加拿大握汰华的高层领导都感觉时间 压力很大。二零零七年四月一日，专业顾问咨询公司的两位顾问和Z公司总部握汰华 专门负责这个项目的团队五人总共七人项目组就己到达深圳的Z公司。随后的日子 的每一天对涉及这个项目的每个人来说都很紧张，每天八小时的培训时间，中午一 个小时休息时间也被占用，当天白日不是特急的工作得留到晚上加班来处理。握汰华 这个项目的团队每天也要向握汰华的高层领导汇报深圳这边的进展情况。经过所有 参与人员的共同努力，二零零七年四月一日之后北电客户第一个订单的交货期终于 降至四周。随后，专业顾问咨询公司一位顾问在Z公司长期驻点差不多一年时间，Z 公司也成立了专门的精益管理部门，精益管理也一直在内部生产部门施行到现在X 公司。期间由于受二零零八年美国次贷金融危机的影响，北电客户受牵连，宣布破产， 被现在的客户Ciena收购，随后深圳Z公