M高速公路管理有限公司薪酬的方案.docVIP

M高速公路管理有限公司薪酬方案 3M高速公路管理有限公司薪酬现状分析 3.1公司概况 M高速公路管理有限公司成立于2002年，由市公路管理局投资建设，属国 有独资企业。公司现有员工521人(其中正式员工388人，临时工133人)，全 面负责省内一段高速公路的运营管理。至今，公司所管辖的高速公路已投入营 运6年多，由于路段连接的地区经济比较发达，居民人数也较多，公司所在城 市又是河南省重要的旅游城市，所以，公司的营业收入逐年增长，并能超额完 成局里下达的经济指标。 3.tl公司组织结构 M高速公路管理有限公司有别于其它类型经济组织的特点是“国有”，即公 司的控股权掌握在市公路管理局手里，这种经济基础的本质决定了相应的上层 建筑，而上层建筑又决定了公司经营管理的特点。目前，公司现有的组织架构 模式保持了直线职能制结构的显著特点，具体设有工会、综合办公室、行政管 理部、计划经营部、人力资源部、财务部、工程养护部、营运收费部、监控部、 路政大队共10个部门，分别由公司总经理和党支部书记分管，见图3.1所示。 而且，公司高管层由公路管理局任命，基本上来自于股东方的领导班子。另外， 大部分员工也由主管单位推荐或调动(入)。 3.1.2公司组织结构存在问题 笔者认为公司的组织结构存在着很多不合理的现象，很大程度上阻碍着公 司的企业化运营和发展，主要表现为: (l)经济组织过于行政化 公司的主管部门是市公路局，局里对公司仍然掌握着业务指导权、指标分 配权、政策把关权、评比表彰权、宣传推荐权、人事任免权、监督控制权等管 理权，继续以文件传达、会议部署、直接指示、签字审批等行政手段，通过任 免决策层、下达经济指标、控制工资基金、管理社保、主持职称评定、审批建 设项目等方式管理公司。而公司为了贯彻上级精神，落实计划性任务，要成立 对口部门，接受相应的职能管理;员工也要尽局里事业人员的政治责任(主要 是学文件、谈看法、表态度等)，但又没有与局里人员相应的政治地位与经济保 障，导致政企不分和经济组织行政化。这种行政管理同时还存在越位(不该管 的管了不少)、缺位(该管的管不了)和工作随意性问题(主要是无章法，缺乏 透明度)，对经营者目标选择起到了不良的决定性影响。 (2)人力资源成本上升，加重公司的负担 员工的平均主义思想十分严重，依赖性很强，普遍看中公司的工作相对稳 定，认为只要公司效益不是太差，工资就能高不能低，福利就能上不能下，至 少要维持原样。特别是在目前的转型时期，一是工资分配上既要考虑老员工的 历史贡献，又要顾及年轻人的现实能力;二是人员“能上不能下、能进不能出” 给分配总量的突破施加了压力;三是由于国家社会保障体系还不完善，公司要 替职工缴纳部分养老保险金、医疗保险金、失业保险金以及住房公积金。所以， 公司人力资源平均成本和总成本一般呈上升趋势，这样势必增加企业负担。 (3)工作职责不清晰，缺乏公平的考评基础 由于公司没有足够的用人自主权，加上管理模式比较粗放，公司普遍存在 因人设事、事权分工不明的弊病，由此产生了大量的例外管理问题，消耗了各 级管理人员不少的精力。任何一个大的事情没有相当一级的领导牵头是办不成 的，因为只有各级领导才有解决和协调问题的权力和资源。反之，下属只相当 于上司的秘书，要服从和服务于上司。这样以来，对于任何成果，就很难确认 员工的具体贡献，通常只能是按员工在公司的地位而非按实际贡献来评定，结 果是打击了具体做事人员的积极性，影响了企业的创新力。 (4)岗位授权不均衡，年龄和学历构成不合理 比如营运收费部部长管理262位员工，超出公司总人数的一半，而与其平 级的人力资源部部长却只管理3位员工。这样的管理层级分配造成了营运收费 部部长的职衔定位过低，使其职能作用不能得到充分发挥;而人力资源部部长 的职衔定位过高，使其权利的心理需求与管理权限不符。同时，公司内年龄和 学历的构成也很不合理，见表3，1所示。 3.2公司工资制度现状及存在的问题 3.2.1公司工资制度现状 由于公司在高速公路的“建设一营运”转型时期，人员结构多元化，有高 速公路建设时期留下来的事业身份人员，有政府安置的事业编制的退伍军人和 大中专毕业生，有高速公路开通后招收的企业人员，还有一些辅助岗位或特殊 岗位上招收的临时人员，具体人员分布和工资执行情况如图3.2所示。 不管哪一种工资模式，都未真正实行绩效工资，而且对于加班、特殊工作 环境等也未提供相应的津贴或补助，因此，没有体现出岗位的价值。 3.2.2存在的问题 由于公司在管理上存在着很多问题，现行的薪酬管理也呈现出粗放式的管 理模式。笔者对各层员工进行了实地访谈，并进一步研究了M高速公路管理有 限公司现行的《岗位工资暂行办法》。在分析了427份有效的薪酬状况和满意度 调查问卷之后(见附录A)，笔者发