沈阳油田绩效考核的方案的设计.docVIP

沈阳油田绩效考核方案设计第三章沈阳油田绩效考核现状分析§3-1沈阳油田管理现状3-1-1组织结构沈阳油田目前的组织结构如图3-1所示，属于直线职能制形式。沈阳油田的组织结构就目前而言是合适的，但从企业的长远发展来看，还需要进一步完善还存在一些待改革之处。3-1-2员工总量和结构分析员工的总量和结构是企业人力资源的一个基本而重要的方面。从数量上看沈阳油田现有员工总数为7000余人，经评估确认的标准岗位有80个。涉及采油，作业，园林绿化，供水供电，货物运输，机动车修理和餐饮业等。员工分布在管理、专业技术、生产三类岗位上，其中管理人员309人，占4%；专业技术人员800多人，占11%；生产人员4900多人，占70%；辅助人员、离退休人员1800多人，占15%。在人员结构上分析，结构不合理的问题也比较突出。在年龄段上，30岁以下的年轻员工占35%，从事管理工作的比例就更低。员工的年龄主要处于25---55岁之间，平均年龄38岁，相对年轻化。在技能上，无专业职称的有5000多人人，占到70%；初高中学历、技校学历的为4000多人，占60%。具有中高等学历和中高级职称的员工分别占19%和7%，然而在管理和技术岗位上的员工年龄也有些偏大。因此沈阳油田目前的人力资源状况可以归纳为：技能结构不合理，知识层次较底，不具备人力资源的基础优势。表3-1沈阳油田职工结构表143-1-3人力资源状况问卷调查员工满意度对企业来说是一个重要的管理指标，企业有好的员工满意度，才会有好的经营业绩。为了解员工的精神状态，笔者通过某企业管理咨询公司对沈阳油田1500余名分布在各岗位上的员工及不同层次的管理人员进行了企业气氛的问卷调查。一方面，通过用数据来反映沈阳油田的员工对公司发展和管理，特别是人事政策、薪酬福利状况、绩效评估和管理沟通等方面的满意程度，从而揭示沈阳油田在绩效管理方面存在的一些问题，这才能够在方案设计中对症下药，做出针对性的改进。另一方面，进行这样大规模的问卷调查活动，也有助于提高员工对于沈阳油田发展的关注，以及对建立绩效管理体系的参与热情。从问卷结果汇总情况看来，员工对企业的未来表示充满信心的为39.85%，认为一般的占48.12%，没有信心的为4.51%；对企业年度、季度目标，11.36%的员工表示了解得很清楚，73.48%的员工知道一些，而15.15%的则不清楚。对主管的评价中，表示主管值得信赖的为31%，认为可以的占57%，认为不能胜任，不值得信赖的占10%，认为主管有能力，但人品欠佳的为2%；员工对于自己的收入，感到满意的占7.94%，认为一般的占53.97%，认为较低的为38.10%。员工对于企业和工作的需求按照从主到次的顺序排列如下：1．有一个好集体；2．由工作带来愉快；3．保障自己和家庭的幸福生活；4．因工作成绩受人敬重；5．挣到尽可能多的钱；6．表现出自己的才能；7．赢得名声和地位；8．实现自己的理想志向。员工将影响他们工作积极性的原因由大到小归结如下：1．报酬不合理（25.14%）；2．待遇不公平（16.94%）；3．上级主管处事不公正（14.21%）；4．缺少良好的工作氛围（10.93%）；5．人际关系难处（9.84%）；6．工作职责不清（9.29%）；7．得不到应有的尊重（7.10%）；8．管理人员搞不正之风（4.92%）；9．因个人原因不能适应目前工作（1.64%）。从以上调查结果可以看出：沈阳油田员工对公司发展前景感到乐观，追求能够在好的集体中从工作上带来愉悦，目前影响员工积极性的主要是绩效评价不够合理。如果企业能通过改善绩效管理来使员工快乐地工作，积极性提高，愉快地服务客户，则企业的蓬勃发展必定水到渠成。§3-2沈阳油田绩效考核情况及分析3-2-1沈阳油田绩效考核发展历程如同大多数国有企业一样，沈阳油田所做的绩效考核没有形成科学系统的体系。而其重视绩效评估，也是最近几年才开始的。随着沈阳油田的不断发展绩效管理（绩效评估）经历了以下四个发展阶段：“平均主义”思想下的赏罚调剂阶段、“主观评价”阶段、“德能勤绩评价”阶段及“量化考核与目标考核”阶段。80年代—90年代：沈阳油田处于“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段，此阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是对做出特殊贡献者有特别的奖励，对重大过失者给其惩罚，以有限的赏罚作为平均主义的调剂。90年代中期：作为觉醒较早的国有企业，沈阳油田的绩效管理进入“主观评价”阶段。沈阳油田的管理者意识到必须打破平均主义，实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距。但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核仅凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是管理者一个人说了算。90年代末：逐渐地，管理层认识到考核应综合考察多个方面，不仅包括工作的结果，还应当包