华南能源公司客户的关系管理.docVIP

华南能源公司客户关系管理\3华南能源公司市场环境分析3.1华南能源公司简介华南网络能源（中国）有限公司（简称华南能源公司）,是世界500强企业华南电气集团在华的全资子公司。华南电气集团总部设在美国圣路易斯，成立于1890年，是全球最悠久的跨国公司之一。公司业务遍布全球150多个国家，在世界各地拥有60多个子公司及11万多名员工，经营领域涉及网络能源、过程控制、工业自动化、环境调节、家电和工具五大领域。华南电气2009财年销售额按照业务来分类，其业务构成详见图3-1。由于涉及公司财务机密，在本文中笔者只引用各个业务子块销售收入占整体业务的百分比来表述各业务的组成部分。从图3-2可以看出，作为集团总部所在地，公司（含加拿大）在美国的业务量占据了将近40%的份额；而公司在欧洲的业务量一直保持在将近20%的份额；公司在亚太市场的市场份额，在2009年度更是达到了33%这一令人惊奇的份额。在华南能源公司业务量高速增长的亚洲地区，中国无疑又是这一地区最重要的市场，公司在中国的业务量占据着亚洲地区最大的市场份额，所以公司对中国这一市场区域特别重视。事实上，作为世界人口最多的国家，其市场空间和发展潜力一直是欧美发达国家的公司特别看重的，长久以来，欧美国家的公司一直在寻找各种途径和方式进入中国市场。华南电气集团在这方面是比较有前瞻性，早在1972年美国总统尼克松访华的时候，华南电气集团就作为总统随行的经济代表团成员之一前往中国考察，并对未来中国的经济发展产生了浓厚的兴趣。经过一系列的考察――评估流程，华南电气集团终于正式迈出了向中国市场进军的步伐：1978年通过首个技术转让项目进入中国市场，使得华南电气集团成为第一批进入中国市场的外资公司；1992年，华南电气集团又在中国成立了第一家独资公司；1993年10月，华南电气在上海成立了华南电气（中国）投资有限公司，此举意义重大，这是第一家将投资性公司总部设在上海的美国公司，这标志着，从那个时候开始，华南电气集团在中国的投资有了实质性的发展，踏上了快速发展的列车。经过长达4年的考察－评估活动，华南电气集团在2001年完成了对原华为电气公司的整体收购行为，并以华为电气公司的组织架构为基础，将华南能源系统在中国区域的业务与原华为电气业务进行整合重组，将其整体并入新成立不久的华南能源公司中，使得华南能源公司的实力进一步增强。然而，整合之路并不是一件容易的事，要将两种截然不同的公司文化和制度整合到一起，优势互补，达到一个“1+12”效果，是一个痛苦而漫长的过程。华南电气集团在美国已经存在了100年，其经营管理模式已经很成熟，实现了流程化，而当时在中国这方面正处于快熟发展的阶段，很多手续和流程不是很完善，华为电气公司作为新加入到华南能源公司的成员，一时无法适应华南能源公司的运营模式，在成功并购的半年内，华为电气公司华南能源公司发生了很激烈的碰撞。经过长达半年的磨合、沟通和适应，原华为电气集团员工逐步接受并认可了华南电气集团的公司文化，整合顺利完成，公司业务稳步发展。经过将近10年的发展，华南能源公司在中国区的业务稳步发展，其业务收入从刚收购华为电气时的22亿元人民币增加到2009年度的60亿元人民币，公司的提供的产品及服务遍布公司所在行业各方面。3.1.1华南能源公司的组织结构组织结构是组织之中的员工结构，即对于组织的工作任务进行分工、分组和协调合作的模式，它表明了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各个要素之间的相互关系。组织结构作为整个管理系统的“框架”，分为职能结构、层次结构、部门结构和职权结构四个方面。职能结构指的是实现组织目标所需要的各项业务工作以及比例和关系，层次结构是只管理层次的划分和各个层次的管理者所管理的下级的人数，通常也称为纵向结构，部门结构又称为横向结构，即是各个管理部门的构成，而职权结构则界定了各个层次、各个部门在责任和权力两方面的分工和相互关系。组织结构的内容广泛，包括单位、部门和岗位的设置，各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定以及单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定三个方面。而公司组织结构的形式则更是多样化，简单地说，通常包括以下八种形式，它们是：直线制、职能制、直线—职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制、委员会、多维立体组织结构。每种组织结构都有各自的优点和缺点，对公司而言，由于所处行业和自身发展阶段等方面的不同，最适合公司的组织形式也不尽相同。在企业的生产经营过程中，经常会遇到需要跨职能部门的任务，此时企业可以成立一个专门机构，这时矩阵式组织的特点就突出地表现出来了。例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造等一系列的不同阶段，相关部门在适当的时候分别派出人来参加，使得各部门的工作有机结合，各部门工作步伐协调一致，以便顺