运营商S地市公司集团客户部架构及薪酬的设计.docVIP

运营商S地市公司集团客户部架构及薪酬设计第三章集团客户部运营与管理现状3.1研究对象的概况3.1.1 企业运营概况中国某运营商S市分公司是一家普通的地市级电信运营商分公司，集团业务是其重要的组成部分。 -在运营商重组之后，S市分公司幵始进行“全业务”运营。S市分公司一直借助于自身强大的网络和服务能力，根据客户需求，不断开发新业务，不断满足客户需求，客户满意度逐年提高，客户数量和业务收入都实现了跨越式发展，其集团客户在当地占据领先的市场份额。随着体系内要求从上到下对集团客户部的架构改革的推进，S地市分公司也将过去的“一部三中心”，合并为现在的集团客户事业部。但原有的业绩排名也从前5迅速下滑到10名之外。3.1.2 架构变革前后根据调研了解到，当时梳理出了 “一部三中心”的现状与问题，具体如下。1)集团客户部：?省分的集团客户部下设经营管理、业务支撑和销售三大模块；其中销售模块又细分为政要、金融、大企业和中小集团四大销售板块，共计24个行业组。2)政企中心：?政企经理人均服务客户数量超过10户，远超省公司要求的人均5-7家的服务经理配备标准，服务尚且困难，更不能深度营销。?名单制客户未按行业属性与客户经理进行关联，无法真正进行行业整体拓展。?市政企疲于应付本部营销、服务，对县区缺乏指导管理。3)商务中心：?商务4个行业组的客户经理主要从事营销工作，管理职能相对弱化。?中心支撑岗与集团客户部管理、支撑职能有交叉作业，但管理分幵，不利于资源统筹。4)集团服务中心：?集团服务中心主要为市政企本部、市商务本部行业组提供服务，并负责全区服务监督，没有对全区集团营业进行有效指导。?中心营业管理、服务管理与集团客户部有互动需求，但管理上不集中，不利于统筹。鉴于此，2011年，S市分公司对集团客户相关部门进行了一次组织架构重组，将原有的一部（集团客户部）三中心（政企客户中心、商务客户中心、集团客户服务中心）进行了合并，成立了集团客户事业部；以提高管理力，增加执行力。其整体的调整的思路为：?机构整合：整合优化“一部三中心”相关管理、业务支撑人员，组成“综合管理”及“业务支撑”模块。调整集团客户部门职责，强化全市集团客户的经营和服务的统一管理，提高对县市纵向管理职能。?行业细分：通过集团客户行业细分，政企、商务中心行业组优化重组为4大销售模块，13个行业组。深化对集团客户的行业市场研究、营销策划、应用开发和市场拓展。?垂直管理：在行业划分上与省分行业组形成垂直对应关系，有利于各行业任务指标落地、分解、考核；有利于调动行业资源形成市县联动拓展。?稳步过渡：在保证现有的客户服务体系稳定的前提:做好过渡期考核管理，提高对核心客户的营销、服务能力，加快推进各项重点工作，实现集团客户突破式发展。公司将集团客户部的三个销售模块进行了合并，归并为销售服务模块。调整后的组织架构如下图所示：变革后的组织架构实现了扁平化运作，“三中心”的合并，实现了资源的聚焦与对客户的针对化服务。但S地市分公司集团客户部从事经营管理、业务支撑上人员较少，队伍亟待扩大；销售服务模块中的政要、金融、中小三大销售板块相对独立运营，人力资源浪费严重，资源急需交叉整合；且市政企对县区的营销指导职能较弱，市区内名单制客户服务人手严重不足。变革后的组织架构仍然运行效率低下；尤其是最近几个月员工士气和业务拓展都受到很大影响，一些省内指标排名较前期下滑严重。3.2调研思路与预期S地市公司亟需采取相应措施，提高集团客户事业部整体的管理水平，以实现对业务保有和拓展，完成收入预算目标；提升部门运作效率、客户经理与支撑团队的工作积极性，实现增收。但导致管理效率低下，业绩滑坡的真正原因，则需要进一步的挖掘与分析。3. 2.1 调研形式为系统挖掘S地市公司集团客户部面临的真正问题，本文釆取预访谈和深入访谈2种形式进行调研。?预访谈：围绕客户经营活动中存在的问题，制定调研提纲，并通过对关键岗位人员的访谈了解客户各部门职责及岗位职能等第一手资料，有助于剖析问题的根源。?深入访谈：在预调研的基础上，围绕定岗定责模块展开深入调查以弄清问题的细节和各因素之间的关系。由客户高层领导和有关部门负责人介绍各自职能管理情况；与一线客户经理面谈;并索取有关资料。最终把分头调研的情况汇总，将问题归类。3.2.2 调研提纲鉴于访谈对象工作性质与内容的差异，以及S地市分公司集团客户部对不同职能部门的期许的不同，设计了 2份调研访谈提纲。针对于支撑人员的访谈问题提纲如下：1)您觉得现在做技术支撑，和过去组织结构没有调整前相比，是更顺利还是难度更大？您能简单介绍一下吗？【破冰】2)根据您多年从事技术支撑经验来看，您觉得对于集客来说，什么样的技术支撑是比较合理的？具体来说，技术支撑在公司层面和集客层面应该处于一种什么样的定位，更有利于工作的幵展，