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试论新兴市场新型商业模式 　　目前，超过20000的跨国公司在新兴经济体运营。根据《经济学家》的有关报道，西方跨国公司期望在这些新兴经济体完成其未来营业增长额的百分之七十――这其中仅中国和印度市场就占百分之四十。然而，伴随着巨大的机遇，把握机遇可能遇到的阻碍也不容小觑。根据世界银行2010年度商业从业容易指数排名，在183个国家中，中国、巴西、印度分别排名89、128、133。概括世界银行的相关结论，《经济学家》认为，“上述公司若想要在上述新兴经济体市场蓬勃发展，大幅度降低成本以及接受几乎为零的利润空间是其唯一的途径。” 　　的确，面临的挑战是严峻的。但是，就我们而言是完全不能同意上述观点的。我们已经看到未来的机遇近在咫尺――印度中部的一个小城市班加罗尔，肯尼亚的小村庄――这些机遇并不必然的意味着利润的放弃。表面上看来，一切都那么平平无奇：洗衣店、小型冰箱、转账服务。但是仔细探究隐藏在这些交易背后的商业机遇就不难发现关于商业模式创新的前沿。这些新式的投资方式为广大的公司企业回避国内滞涨的市场需求，创造新的盈利的收入现金流以及找到竞争优势提供了一种途径。 　　考虑到西方公司迄今为止为进入新兴市场所遭遇的困难，上述说法似乎过于乐观。但是，在我们看来，这些企业之所以遭遇了一些困境并非由于它们无法提供为市场所接受的产品而是由于它们选择了不适当的商业模式。很多跨国公司只是简单的把它们在本国的商业模式移植到新兴市场。它们可能只是在无伤大雅的方面进行细微的调整，降低价格――或许是通过销售更小规格的产品，或者是使用更廉价的劳动力、原材料或者其他成本性资源。有时这些跨国公司甚至在当地设计和制造产品，聘用当地人担任经理。但是它们最基本的盈利模式和营运方式并未改变：委派这些公司更多地向高收入层级售卖产品。然而事实上，在新兴市场国家所谓的高收入层级的规模并不足以产生足够的利润回报。 　　这些努力和尝试当中，即便是最有创意的，也往往失于一种重新构思商业模式的系统化方法的缺失。在十多年的调研以及在成熟市场和新兴市场的从业实践中，我们已经不断的发展、推进我们的商业模式创新及实施进程（详见“重新投资你的商业模式”《哈佛商务评论》2008.12，以及“在新设商业实务时勇于挑战”《哈佛商务评论》2010.5）。从最基本的层面上来讲，这一进程包括三个步骤：首先，对目标顾客的需求定位――至关重要却被忽略的工作；其次，设计一个可以实现上述目标的模式，既能迎合消费者购买意愿又能带来利润；最后，通过不断的调试基本理论谨慎的实施和改进这一进程并且根据实践反馈改进。 　　1、从中间开始 　　准备进入新兴市场的成熟企业应该学习那些新设企业的策略，毕竟对于任何一个企业，这些都是全新的市场：不要去寻求现有邀约之外的经销商，相反，它们应该致力于定位尚未被满足的市场需求――也就是我们术语中的“需要做的工作”――而这些需求能够在一个能够带来利润的层面上被满足。新兴市场满是这样的“活儿”。对于新兴市场国家基数颇大的人口总量来说，即使是基本需求都尚未完全得到满足。事实上，完成这些工作所存在的挑战对于一个企业来讲比确定最应该解决的问题要小得多。 　　很多公司已经被某个概念所诱惑，即通过向新兴市场国家的贫民大量销售低端产品和服务盈利。在新兴市场国家，尽管只有极少数人能够消费得起，高端产品和服务却广泛存在：几乎在世界上任何地方，你都可以购买奔驰、洗碗机或者在高级酒店住宿。根据我们的经验，我们建议您可以从一个更有前景的地方开始您的商务之旅：这两个极端之间的，广袤的中间地带。这个地带的消费者的界定并非是以某一个收入区间作为标准，更多的是以他们都面临的一个相同的大环境：现存的低端的市场满足不了他们的需要而他们又没有能力购买哪怕是最便宜的高端替代品。那些能够设计出新的商业模式和产品更好地满足这些消费者的可支付需求的企业无疑将会发现巨大的增收机遇。 　　印度消费者耐用品公司GodrejBoyce就是个很好的例证。成立于1897年的Godrej最初仅仅经销锁具，而现在它已经是一个产品涵盖了保险箱，染发剂，冰箱，洗碗机的多元化制造商。我们在工厂跟器械部门的负责人交流时得知，冰箱作为一个非常有前景的领域已经异军突起，因为不论是购买还是运作的成本，传统的压缩机冰箱仅仅渗入了整个市场份额的百分之十八。 　　当然这些经理人最关注的问题是“Godrej能否提供相比于市场上的高端机型更加便宜、更加简化的冰箱？”我们请他们换位思考一下那些穷人甚至没有冰箱的人的核心需求是什么。这些经理人知道那些消费者真正需要些什么吗？一言以蔽之，不知道。目前，一个专门的团队被委派通过组织详尽的观察、开放式的问卷调查以及基于人种理论的视频访问等方式详述针对这一尚未被涉的市场需要完成的工作――确定消费者需求。 　　这一团队观察到，城乡结合部居民