如何处理整合内部资源和外部资源1.docVIP

企业为了适应新的竞争环境，如何处理整合内部资源与外部资源是企业实现竞争力的关键之一，这也就是企业与业务伙伴形成战略外包关系的根源。　　供应链战略合作关系的形成，是为了降低供应链总成本、降低供应链上的库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度以及业绩的改善和提高。显然，供应链企业间的战略合作关系的建立是为了保证供应链的整体竞争力。????一、核心竞争力以及业务外包——供应链企业间战略合作关系的基点　　所谓核心竞争力，我们可以定义为企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。例如，本田公司的引擎设计及制造能力，联邦航空公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力，都使他们在本行业及相关行业的竞争立于不败之地。企业资源包括内部资源和外部资源两个方面。组织外部资源存在于外部环境时，并不具有某一组织独特的印记，尽管由于市场不完全性和稀缺性的特点，不同企业在获得稀缺性上的机会是不均等的，但在“谁可以获取这些资源”的权利上，不同组织之间并不具有天然的不平等性，只是由于不同组织在自身知识和能力上的不平衡性，导致在资源获取和利用决策上的不平等性。因此，决定稀缺资源获取和利用上的“异质性”，其根本原因在于不同组织之间的知识与能力差异。而企业外部资源决策的前提是组织内部资源的分析，因为外部资源本身不具有某一组织的特性，而只有当外部资源和内部资源相互作用之后，整合“内部资源-外部资源”才具有了企业特征。所以，如何根据内部资源的特点，去发现、选择、利用外部资源，才是企业核心竞争力的内在反映，而这一决策的前提仍然是企业知识和能力的积累。因此，企业为了适应新的竞争环境，如何处理整合内部资源与外部资源是企业实现竞争力的关键之一，这也就是企业与业务伙伴形成战略外包关系的根源。????　　战略合作的企业体现了企业内外资源的集成与优化利用，也加强了业务外包（Outsourcing）策略的利用。传统“纵向一体化”的管理模式已经不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境，现代企业应更注重于高价值生产模式，更强调速度、专门知识、灵活性和革新。与传统的“纵向一体化”控制和完成所有业务的做法相比，实行业务外包的企业更强调集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些重要的但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”企业，并与这些企业保持紧密合作的关系。这些企业就可以把自己企业的整个运作提高到世界级(World?class)水平，与此同时，还往往可以省去一些巨额投资。最重要的是，实行业务外包的公司出现财务麻烦的可能性仅为没有实行业务外包公司的三分之一。把多家公司的优秀人才集中起来为我所有的概念正是业务外包的核心，其结果是使现代商业机构发生了根本的变化。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个关系网络（即供应链）。企业运作与管理也由“控制导向”转为“关系导向”。????　　在全球市场竞争环境下，企业成功与否不再由“纵向一体化”的程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争力。据美国《财富》杂志报道，目前全世界年收入在5000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包，邓百氏公司的《1998年全球业务外包研究报告》表明，全球年营业额在5000万美元以上公司在1998年业务外包的开支上升27%，比1997年业务外包的总开支将增至近2350亿美元。????　　迄今为止，全球的所有业务外包活动，约有60%集中在美国。1998年，该地区的业务外包开支增加21%，即增加250亿美元，达到1410亿美元，而上年的增长率却只有15%。与此同时，欧洲的业务外包活动也在增加，其中最活跃的是英国、法国、意大利和德国。事实上，欧洲这方面的开支的增长速度比美国还要快，增长率为34%。到1999年初，欧洲的业务外包开支已经超过920亿美元。????二、战略合作关系下的供应链扩展企业模型　　扩展企业的概念是随着全球化市场、客户化生产、环境保护产品与工艺而产生的。全球市场竞争的日益激烈，以及客户化生产都增加了企业生产有竞争力的产品在全球范围竞争的压力。同时，产品与工艺的环境保护需求迫使企业在生产过程中考虑产品的整个寿命周期中可能出现的问题，以确保产品出厂后是安全的。这些压力使得企业必须考虑更广泛的问题，考虑如何借鉴外部资源释放集中在企业上的压力，这一结果产生了基于供应链管理环境的扩展企业，也可以说是供应链企业战略合作伙伴关系的一种具体表现。