山谷蓝信息咨询项目第一阶段实施报告.pptVIP

山谷蓝/泰科曼公司信息化咨询项目第一阶段实施报告 山谷蓝/泰科曼公司正在进行的改革综述 基于公司战略考虑的改革：分销模式转换，组织结构调整，主业务流程再造等； 基于公司内部管理考虑的改革：加强人、财、物的控制，利用信息系统提高工作效率等。 战略是公司长期发展的方向，是在价值链上定位 研发与 设计 生产 制造 总代理 总批发 区域 代理 零售 售后 作为代理型企业，山谷蓝/泰科曼公司的发展壮大必将受制于上游，甚至会越大越危险。 为避免可能出现的危险，可供采取的战略 横向一体化：增加代理产品的品种，弱化某一厂商对公司的影响； 纵向一体化：向上游发展，考虑向对自己影响最大的产品的上游发展 研发与 设计 生产 制造 总代理 总批发 区域 代理 零售 售后 研发与 设计 生产 制造 总代理 总批发 区域 代理 零售 售后 基于对公司战略的初步理解来设计组织结构 总经理 销售总监 市场总监 财务总监 人事行政 总监 山谷蓝产品 经理 商务经理 泰科曼产品 经理 财务经理 VIP 大客户经理 山谷蓝 大客户经理 维修经理 地区经理 山谷蓝维修 工程师 山谷蓝渠道 代表 泰科曼渠道 代表 销售助理 VIP高级 客户经理 山谷蓝高级 客户经理 高级工程师 网络维护 信息系统 分析 前台 人事行政 专员 山谷蓝会计 泰科曼会计 出纳 库存管理 采购管理 泰科曼产品 专员 山谷蓝产品 专员 区域产品 专员 总经理秘书 营销总监 助理 与原组织结构相比，组织结构改革主要体现在 增设市场总监： 全面规划公司市场活动，对销售进行支持与监控；将销售总监 从市场工作中解放出来，使全力投入到销售中；进行公司品牌 推广，为公司进行战略规划 增设山谷蓝大客户部、VIP大客户部： 直销转分销后，为避免失去最终用户，同时也为抓住最重要的客户而设立 商务部划归财务总监： 将销售与库存分开，相互制衡 组织结构改革完成1/2，重点在于市场总监人选问题 商务部已按设想划归财务总监管理。 大客户部经理、高级经理已经到位，其任务、大客户名单的确定、预算与费用管理都有了初步的轮廓， 市场总监的一直无法到位，使市场部改革难以按方案进行，许多设想的功能，无法实现。 分销模式改革基本结束，有效避免了风险 通过引入经销商承担商务工作，有效的避免了资金和法律风险，为公司走向规范化经营奠定了基础 为了在直销转分销的过程中不至于远离最终用户，增设大客户部；同时，由于承担销售职能的大部分还是我公司销售代表，也有效地避免了失去客户的风险。 在避免了旧的风险的同时，出现了新的风险：直转分严重影响了部分人员的利益，公司业绩已经受到了影响。 业务流程再造体现在采购、定单审核与发货职能分拆 在公司内部的价值链上，采购、库存、销售由一个职位承担，既不符合分工的原则，也不利于公司的稳定。 已经按方案配备了销售总监助理承担分销合同制作与管理、销售汇总与统计职能，但是目前只承担泰科曼定单审核的任务，未达到方案设计要求。 而且问题还在于：根据观察和访谈，目前的销售总监助理似乎无法再接山谷蓝的定单审核工作，原因在于30~40%的经销商定货直接到总部，地区秘书未起到有关审核工作；财年初分销合同的制作要花费很长时间。完全按照设计运行依赖于信息系统和地区经理和秘书承担定单审核和录入的工作。 在进行战略调整的同时，公司内部管理问题浮上水面 销售模式的转换，使公司失去了30%的毛利，加强内部控制成为必然。 内部控制分为对人、财、物的控制，人的控制表面上看并不迫切，但实际上人员尤其是地区办事处人员的积极性必须给予足够的重视。对人的控制我们仅仅通过薪酬、考核是不行的，必须辅以其他的手段。 直销转分销，易于对地区办事处财、物进行控制 相当大一部分销售费用不再是黑洞； 不再需要地区仓库，堵住数百万元黑洞。 在诊断报告中提出的问题，正在得到解决 库存一律收回总部，使公司货物管理变的简单 与此同时，公司还加强样品、样机管理，清理借款，收回地区备用金等改革 加强样品、样机管理，堵住地区库存撤消后的又一黑洞。 公司最近清查出的800多万元的借款，充分反映了我公司管理混乱，性质非常严重。 地区备用金也是公司黑洞之一。 实施分销管理系统、CRM也是一项重大改革，且风险很高 此外，即将进行的维修公司改革也对公司未来发展至关重要 “代理国外大型器械——竞争加剧、利润降低——发现维修大有作为”几乎是很多同类企业的规律。 通过合理的内部价格进行严格的独立核算，辅之以利润考核和奖金激励，维修公司定能走出困境，成为公司新的利润增长点。 综上所述，山谷蓝/泰科曼面临的改革工程浩大，是山谷蓝/泰科曼的二次创业，总周期预计为一年半 2002年4月 2002年10月 2003年10月 公司按照