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管理者不懂预算管理 企业盈利迟早出问题 　　　最近，我做咨询项目时的有个盈利案例：有一家企业，请我做过两次咨询项目，所以这几年发展得非常快。5年前我给它做过一次咨询项目，企业受益很好，就发展得非常快。因为它是房地产配套的企业，迅速发展后，企业就新招了很多员工。过去员工少的时候，这家企业发展得还不错，投资了新办公楼、新设备等等。但最近，这家企业的老板又感觉到有一点带不动了。这次企业的老总又请我去做咨询项目，我说，做咨询项目的话，我先看看你们企业最近的财务报表。 　　一看财务报表，我就吓了一跳，因为企业已经没有利润了。在这家企业的财务报表，还发现了一个问题：每个月的工资都超出很多，工资的提取和销售收入是有一个比例的，就是工资、销售收入比，但它实际上超出得非常多。这一次，因为新招了很多员工，换了更大的写字楼，业务并没有增长多少，新项目弄得太多，这是企业老总明显感觉到已经带不动的原因。他跟我说：贾老师，我们想划小核算单位。 　　划小核算单位也就是划小利润中心，小利润中心是现在企业发展的一个趋势，确实是不错的。就是说找一个主管，下面配套几个员工，或者是几个骨干，来做一个小核算单位。这也是预算管理的核心，叫做利润中心制。 　　利润中心实际上是管理最核心的东西，就是说通过预算中心制把责任分解下去，这个工作需要专人来抓。所以，这个老总又找了一个人力资源总监来和我对接整个改善的事。这个人力资源总监，有好几次都问我：贾老师，你能不能设计一个公式能够保证主管利益？比如说，主管工资要比员工的工资高50%等等。我说：可以，这没什么问题，我完全可以保证每一个部门负责人的工资比其他员工多50%。 　　但是，后面一个问题就来了，你既然多拿50%的钱，你能够多创造多少价值？如果你不能创造更多的价值，你有什么理由比别人多拿50%的钱呢？我这样一讲，他就觉得划小利润中心后，公司好像不守规矩，公司说话不算数，因为过去时按级别拿工资的。那我就说，怎么叫公司说话算说？那就是员工，特别是主管首先要创造，才有分享。 　　从这个企业现在的财务报表来看，他们创造得少，分享得太多了！不光是工资超预算，费用也超预算了，各方面支出都超预算。企业划小核算单位，就是要保证各个小核算单位能够自己创造利益，然后才是分享利益。公司有这个平台，有很好的品牌，老总各方面思想成熟，这是个非常优秀的公司。 　　因此，如果企业不能从本质上通过预算来构建“创造，分享”这个盈利模式，而是像人力资源总监说的那样，就要保证员工的工资，保证干部的收入，否则他们就不干了。那如果保证了员工、干部的收入，公司的收入怎么保证？所以，我跟人力资源总监说，纯粹去讨论“收入保证”的话题，是没办法说服企业的员工和部门经理的。只有从预算上去设计，把盈利模式设计出来，就一目了然了。 　　从这个角度来讲，企业做全面预算管理就不是财务部门的事。因为财务部门做完核算以后，形成的结果是一个静态的东西，或者说是过去的东西，但是我们很多经营管理的东西都是动态的。企业有高收入，员工才有高工资。那我可以设定一个工资占收入比，比如说，员工的工资是企业收入的20%，员工创100万的收入，就发20万的工资。 　　这样企业就设定了一个盈利分配模式。如果这样的设定公司和员工都是认同的，那公司可以发展，员工也可以发展。如果企业没有这样的盈利分配模式，在企业划小核算单位时还按照过去方式讨价还价，员工的工资是有保障了，那这个公司可能迟早是要倒闭的。 　　这就是预算作为一种管理的思想，能够保证企业的盈利的原因。必须是大多数的员工、特别是高层、中层的管理干部，要清楚地理解这种管理的思想。所以盈利指标不是财务部门定的，财务部门只是把定的指标通过财务的技术方法形成报表而已。就拿财务部每个月做的账来讲，其实际业务并不是财务部做的，都是其他部门做完以后，财务部通过报销审核、记账、汇总才形成的事后记录而已。 　　财务部门在企业的整个预算体系中的，只不过是全面预算管理的支持部门。其实全面预算管理工作，需要由营销、业务、研发、生产等各部门的来做。一般来说董事长、总经理、一个或多个副总、利润中心负责人以及财务总监，由这些人组成的预算管理委员会对预算的编制、执行、控制进行管理，这样的预算才有效。参与预算管理的人，就得懂预算管理知识。所以，我花一年的时间来讲“引爆企业利润的12颗核弹” 这个课程，每个月讲一课，就是因为我想系统地、全面地培养一批懂预算管理的干部。 　　可惜的是，目前有些企业老总，他们总觉得上课短平快，去参加一个2、3天的培训，搞一个什么拓展训练，或者搞一个什么教练技术，全身出出汗，大家笑一笑，玩一玩，甚至疯一疯，回到企业以后，全体员工就容光焕发、干劲十足了，企业立即就成为一个优秀企业了——这些都是不切合实际的，其实也是行不通的。 　　全面预算，要做到全面，首先是企业的全体