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幼儿园集团化管理实践研究 　　幼儿园集团化管理，就是把一定地域内不同发展规模和发展水平的将若干幼儿园整合成为一个发展主体，采用集约化手段进行管理的一种管理模式[1]。笔者认为，幼儿园的集团化不是几个幼儿园的简单合并，而是借助于集团化的春风，将西方企业管理的先进理念和手段引入到幼儿园的内部管理之中，提高管理的科学性。 　　幼儿园集团化管理并不是中国首创的事物，在外国，作为幼儿园成功经营的一种有效管理模式，集团化管理并不少见，可以说相当普遍。当然，这种管理模式更多的是应用到私立幼儿园，用来减少管理成本，实现多元化保教服务，发挥品牌功能。公立幼儿园无论是产权治理结构还是运行模式都跟私立幼儿园有很大的不同，实事求是地讲，公立幼儿园实施集团化管理在当今中国的幼教界作为新生事物并不多见。 　　一、研究背景 　　1.幼儿园集团化管理的理论解释：交易成本理论。 　　诺贝尔经济学奖获得者科斯认为用公司的管理关系代替市场交易的原因是因为市场交易具有成本，即交易成本。集团内部交易的最大特点就是有效地规避市场交易的不确定性，能够利用内部信息沟通快速准确的优势，根据交易的状况来协调交易方式[2]。幼儿园集团化发展，通过权责利明确的内部契约，最大限度地实现集团对人力、物力、财力的整体计划与分配，发挥它们最大的整体效应，合理地减少交易成本。 　　2.幼儿园集团化管理的现实依据。 　　《上海市中长期教育改革和发展纲要（2010―2020）》指出：“加强郊区和大型居住区新建学校的软件和管理。强化优质学校对口支援，探索集团式发展，完善委托管理。”长兴幼儿园是一所探索中的集团式幼儿园，下属大华分园、前卫分园、元沙附幼和平安附幼等四个分园，开设34个班级，入园儿童1300多名。随着长兴岛大开发进程的加快，外来务工人员越来越多，他们对优质教育的需求更加迫切。通过组建教育集团的方式，可以利用幼儿园原有优质教育资源，形成优质教育资源共享辐射的格局，促进本地区幼教资源的均衡发展，这是我园集团化发展形成的社会背景。 　　二、研究实践 　　1.组织机构创新：形成扁平式、网络化的管理结构。 　　我园的组织分为三个层次：第一层是决策指挥层，由咨询机构（顾问委员会）、社会需求组织（父母事业委员会）和内部需求组织（教职工代表大会）、决策者总园长共同构成。总园长是集团的法定代表人，处于行政决策和主导的地位，负责对幼儿园的发展方向、办园特色等重大问题的决策。第二层是执行管理层，职能是布置和执行决策，将决策转化为教职员工可操作性的行动。第三层是具体执行层，其职能是把正确的决策落实到具体工作当中去。 　　总园长和副园长不仅通过每月的行政例会、管理论坛等形式，听取分园长、年级组长的工作汇报，总园长及副园长还必须参与一线教师的学习、讨论、研究活动，深入课堂听课，了解教学一线的状态，从而改变由上而下单向布置任务、由下而上层层听取汇报的工作方式，基本上呈现出学校组织结构扁平化的新形态。 　　2.决策管理创新：总园长负责制与分园长管理责任制相结合。 　　总园长负责制的核心内容是总园长是集团的法定代表人，对上级主管部门承担集团管理的全部责任，对外代表集团，对内全面负责，统一领导集团的教育教学和行政工作[3]。总园长负责制能够更好地发挥集团化管理的优势，总园长集行政权力和责任于一身，可以迅速解决教育、教学和管理中存在的各种不良行为与松散状态，达到立竿见影的效果。总园长负责制并非就是“总园长说了算”，而是指“上级宏观领导、总园长全面负责、支部保证监督、教代会民主管理”的咨询、监督和审议机制，从而有效避免首长制本身所具有的弊端，有效防止总园长独断专行、徇私舞弊、滥用职权，这符合当今组织和管理发展的趋势。 　　分园长管理责任制是指分园长由总园长根据考核结果进行任命，分园长上对总园长负责，下对园所教职工负责[4]。依据《集团干部管理条例》要求，集团定期召开分园长联席会议，总园长及各职能部门的部长听取各个分园长的月总结，即分园长上月完成任务的情况、管理中的困惑和问题及本月的工作目标、计划和安排。各分园长相互之间交流管理经验，碰撞管理智慧，相互取长补短，携手共同提高管理水平，增强集团的凝聚力。 　　3.教学管理创新：充分发挥集团管理以点带面，优势互补的优势。 　　我园发挥集团管理优势，提出了“以共同的理念实施集团化办学，一园四部错位发展”的发展策略，主要采用教研联动、教师流动、专题互动等方式，利用中心幼儿园的成熟的经验，以点带面，带动各个分园滚动发展，初步形成优质教育资源共享辐射的格局。 　　教研联动：为了发挥教师群体的教育智慧，我园每两周开展一次大教研。大教研要求同一年级组中所有教研组成员都参加，地点在中心园和各个分园之间轮换。大教研以教师间深入交流的方式进行，把问题、行动和研究贯穿在一起，真正让集团内各个幼儿园的