【绩效学堂】2关键绩效kpi.pptxVIP

模块二 ：关键绩效指标KPI 绩效改进 全景绩效工具解析---突破绩效困境 目录 2 2 Part 1：管理要可衡量 Part 4：KPI指标库的建立与运用 Part 3：KPI的设定与提炼方法 Part 2：KPI在目标设定中的关键要素 PART 1 管理要可衡量 4 德鲁克谈目标管理MBO 1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（Management By Objectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。 5 关键绩效指标（KPI） KPI－Key Performance Indicators（关键绩效指标） 是对公司战略目标的分解 反映公司重点经营活动的效果 分为定量、定性指标,但都必须可以衡量 有效反映为实现战略目标而实施的关键举措的成效 PART 2 KPI工具在目标设定中的关键要素 关于目标你需要知道的 为了确保战略的转换，应以阶梯式的方式设定目标，如下： 组织目标 职能目标 （即营销，人力资源，销售目标） 团队目标 个人目标 系统图 KPI表现形式 1、比率：招聘达成率、 人员流失率 2、常数：销售额、利润额、客诉次数、人均培训时数、存货周转天数3、时间、日期：每月10前提交《损益表》、《资产负债表》 KPI设计原则：SMART Specific 具体的（实实在在的，不是抽象的） Measurable 可度量的（能量化或细化） Attainable 可实现的（跳起来能摸得着） Relevant 相关联的（与公司战略经营目标、岗位职责相关） Time—bound 有时限的（要求能在一定期限内完成） 11 KPI设计维度 1、效率(运营)： 达成率 2、质量(运营)： 合格率、报废率、准确率 3、数量(运营)： 产量、销售额 4、客户满意度： 客户流失率、客户退货 5、员工满意度： 员工流失率、员工投诉 6、发展与成长： 培训达成率、培训时数 7、财务效益类： 预算准确率、资产负责率、固定资产周转天数 指标的运用对比 指标类型运用对比 财务指标 非财务指标 相对滞后，不反应未来；操作性好，容易搜集到；反应企业的经营状况；如：利润； 一定程度反应企业未来；操作性不好，不容易搜集，需要定义； 如：员工流失率； 滞后指标 超前指标 相对，与超前同时使用； 如：利润对于客户满意度 相对，与超前同时使用 如：客户满意度对利润； 定量指标 定性指标 用数字说话，操作成本比较高，尤其是非财务指标，有些可以转换成定性标准； 操作中人为的因素比较多，需要细化操作标准；成本比较低； 时点指标 时期指标 反应一个时点的状况；容易受到操纵；要不定期的检查；与薪酬挂钩要注意； 反应一个周期的状况，需要成本进行统计； 内部指标 外部指标 从内部找标准对比；数据容易搜集； 从外部找标准对比，反应市场变化，成本比较高； 指标的运用对比 指标类型运用对比 总量指标 相对指标 反应总体的数量；资源配置不同的情况下，总量难以比较；资源配置相同情况下，可以进行比较； 反应相对情况，可以相互比较； 往往和总量指标结合运用； 短周期指标 长周期指标 测量周期短，可以长周期测量； 测量周期长，短周期测量不准确； 结果指标 过程策略计划指标 最终的成果的体现；常是定量指标； 反应过程策略，有定量指标也有定性指标； PART ３ KPI的设定与提炼方法 建立关键指标的方法 头脑风暴法——即为克服群体压力一群人围绕一特定领域踊跃产生新观点，是鼓励创造性思维的方法。 特点——每位与会者是平等的，不受约束，自由思考所有提出的观点不进行评价，只记录。以鼓励提出各种观点。 KPI提炼方法 方法一：价值树法 KPI提炼方法 方法二：鱼骨图法 注：蓝色字体为提炼的指标。 KPI提炼方法 方法三：关键成功因素法 案例分析 利润增长率 销售额增长率 毛利率 费用占销售额的比例 生产成本与制造 费用同比例下降 总经理 业务经理 业务经理 总经理 厂长 俄罗斯市场销售额增长 欧洲市场销售额增长率 俄罗斯市场毛利率 欧洲市场毛利率 销售费用占销售额的比例 管理费用占销售额的比例 财务费用占销售额的比例 采购成本挖潜额 制造费用预算达成率 标准成本达标率 增长利润 俄罗斯部经理 欧洲部经理 俄罗斯部经理 欧洲部经理 业务经理 总经理助理，财务经理 财务部经理 采购部经理 各车间主任与设备动力部主任 车间主任 客户服务员 外贸业务员 客户服务员 外贸业务员 俄罗斯部经理 欧洲部经理 主料采购员 辅料采购员 主要因素 第一层关键指标 第二层关键指标 第三层关键指标 第四层关键指标 老客户销售额增长率 新客户的数量 老