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企业经营资源 ?大分类 细分类 例子 有形资源 实物资源 厂房、设备 财务资源 现有资金和可融资资源 无形资源 关系资源 内部关系资源：人-技术-任务； 外部关系资源：与供应商、分销商、客户等利益相关者关系 企业形象 在顾客中的形象（产品品牌、质量、耐用性、可靠性等） 企业文化 宗旨、理念、价值观 半有形半无形 技术资源 技术储备，如专利、商标、版权、交易秘密、研究条件 人力资源 管理者和员工的培训、经验、评价、知识、洞察力、适应性、共识、忠诚等 组织资源 内部组织结构、流程、制度等 另一种企业资源分类方法 实体资产（厂房/设备） 特点：有形/可见（属财务资源） 流动性差 容易被模仿 纸面资产（现金/各种票据） 特点：可见（属财务资源） 流动性强 容易被模仿 关系资产 内部关系（人—技术—任务） 外部关系（顾客、其他利益相关者） 特点：不可见（非财务资产） 不容易被模仿 企业核心能力 把企业的资源加以统筹整合以完成预期目标和任务的技能称之为企业的资源转换能力，简称为能力。 能力产生于有形资源和无形资源长时期的相互作用。 能力的类别： 职能领域的能力，如研究与开发、制造、营销、信息系统与财务管理等方面。 跨职能、综合性能力，即只有对更多类型的资源和职能部门的整合，才能体现出来。例如创新能力、学习能力、战略性的整合能力等。 有两类竞争能力： 我有这个能力，竞争者也有，但我的这项能力比竞争者更强。 独特竞争能力，即惟我独有的竞争能力。 核心竞争能力是形成竞争优势的能力之中的关键能力。 企业核心能力 美国学者普拉哈拉德和英国学者哈麦尔认为：核心能力是“组织中的积累性学说，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。 核心能力是什么？ 核心能力的载体是企业整体，而不是某个业务部门； 核心能力是从企业成长历程中积累而产生的，不是通过交易可以获得的； 关键在于”协调“和”有机结合“，而不是某种分散的技术和技能； 存在形态基本上是结构性的和隐性的，而非要素性的和显性的。 核心能力不是什么？ 核心能力不是“资产”，它不能出现在资产负债表上； 不是局限于个别产品，而是可以打开多种产品潜在市场大门的能力； 不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另一种资源； 不是企业创造价值的充分条件；不是“必要的”能力，也不是已经普及的能力； 不是固定不变的，企业在某个阶段的核心能力到后阶段可能成为一般能力；不是易为某个人或某小组所完全掌握。 决定核心能力高低的因素 企业成长过程中所积累的知识和技能 企业在市场竞争中所建立的优势 企业在多行业经营方面的经历和经验 企业核心业务的主导性和核心人员的稳定性 企业战略的连续性和彻底性 第三节 行业进入方式分析 内部创业 外部并购 合资经营 内部创业及其失败原因 内部创业是指企业依靠自身所拥有的资源和能力进入新的行业或领域。 内部创业具体形式有四种： 垂直链裂变——垂直一体化企业将其价值链环节中的某些环节面向市场，为市场提供不同于最终产品的诸种产品； 独资新建企业——利用企业拥有的资源和能力新建企业，进入到新的行业； 技术副产品的充分利用——企业利用不属于主要生产技术体系的某种技术，独立生产不同于企业现有产品的产品； 人才的充分利用——即企业利用那些与现有经营领域不相吻合的人才，开发有商业前景的产品和从事新行业开拓。 内部创业失败原因主要： 企业进入规模过小；商品化程度过低；战略实施不当。 内部创业成功条件 确立战略目标，从总体上把握运用内部创业战略的时机、规模、资源和周期； 有效运用企业的研究开发能力，使企业的研究开发与总体战略目标保持一致； 加强研究开发与市场营销的联系，确保企业研究开发是为市场需求而进行的，而不是为研究而研究； 改善研究开发与生产制造的联系，提高企业生产新产品的能力； 严格筛选与监控内部创新活动，保证实现预期的创新产品的市场份额目标。 外部并购及其失败原因 外部并购包括合并和收购。 合并有两种形式——吸收合并和新设合并。前者是参与合并的两个企业一个取消法人地位，另一个存续下来；后者是参与合并的两个企业都取消法人地位，另外诞生一个新的企业。 收购也有两种形式——资产购买和股份收购。前者是买方从卖方企业购入部分资产或营业权；后者是买方直接或间接收购卖方部分或全部股票，将被收购公司变为买主的一部分或一个经营单位。 外部并购失败原因主要有： 难以整合企业文化。 过高估计并购的潜在经济效益。 支付过高的并购费用； 决策不当的并购。 外部并购成功原则 并购企业只有彻底考虑它能够为被并购企业做出什么贡献，而不是被并购企业能为并购企业做出什么贡献