为什么很多企业变革不成功.docVIP

为什么很多企业变革不成功 　　说到底，不是变革本身在阻挡我们，而是我们所持的关于变革的路径依赖在阻挡我们。 　　经济全球化、一体化为企业发展带来很多机遇，同时也带来很多新问题，最直接的是导致企业所面临的环境发生剧变，而面临这种剧变，任何以市场为导向的企业都必须不失时机地推动企业的战略、组织、人力资源以及管理观念的变革，以适应不断变化的内外环境。适时、适当地进行管理变革以满足企业继续生存、发展、壮大的需求，对企业来说是个永恒的挑战性命题。变是唯一不变的真理！ 　　然而变革并非一片坦途，变革意味着改变甚至打破传统，人们改变一个微小的生活习惯都费尽周章，更何况一个复杂的企业组织。变革的特性，决定了变革具有不同程度的风险，企业家们为提升企业竞争力、寻求变革的正道无不煞费苦心、绞尽脑汁。但是，很多实际情况是当企业家们满怀热情与信心地推动变革方案后，带来的却是更多的困惑与痛苦，变革的局面变得更加复杂烦乱而难以深入进行。在一通折腾之后，迎接企业的往往不是“华丽变身”后的惊艳喜悦，而是吞食“变身”失败的苦酒。不适当、不到位的变革反而成了加速企业衰退的助推器，这种现象还不在少数。 　　为什么很多企业勇敢地选择了变革，却掉进了“伪变革”的陷阱？越变革，企业发展越艰难，根源究竟在哪里？我们根据多年的实战和理论经验，发现很多企业管理变革之所以不成功，是由于存在着几大企业管理变革的误区： 　　*环境变了，战略没变 　　很多企业总是只密切关注自己行业的发展，却没有考虑外部环境的变化。外部环境变化了，企业不挣钱了，又总是想在提升企业效率上努力，却没有想到改变战略，也有可能是没有能力改变战略。这可以用“电梯理论”来解释――坐在上升的电梯里不用费力气都是在上升，坐在下降电梯的里费了牛劲也是在下降。也就是说，它实际上不是企业发展的效率问题，而是方向问题，这点至关重要。举例来说，华东某企业制作生产车间和建筑工棚的钢板，目前企业订单锐减，它就老想怎么精益生产、缩减成本，却没有考虑到进行战略转型，它的发展思路很局限。再比如，格兰仕集团，它开始是做羽绒服的，后来发现不赚钱了，就改做微波炉。因此环境变了看看战略是不是要随之变化。市场要是天天在萎缩的话，这个行业怎么做都是萎缩。 　　*战略变了，战略思维没变 　　在当前竞争模式多元化的大背景下，也有很多企业密切跟踪内外部环境的变化，及时进行战略转型，但发展一段时间，收效甚微，没有出现想象中的盈利大增的局面，且总是感觉经营下去煞是费力，如何也找不着“道”。这多是由于企业战略变了，但战略思维没有变。 　　在新经济时代，产业的界限越来越模糊，不同行业之间的融合、碰撞的情况越来越多，企业已经不能只关注自己相同领域里的竞争对手，他们必须更加注重在不同领域寻求新的竞争与合作。企业必须拓宽自己的战略视野，激活自己的各类战略资源，彻底改变陈旧的你存我忘的狭隘的竞争意识，创造战略新思维，构建战略新路径。企业竞争愈演愈烈，“关公战秦琼”并不荒诞，恰是企业的“柳暗花明”战略新思维。当年耐克便经历了这样的变革，20世纪末期，耐克在被众多体育品牌压制竞争的情况下，邀请战略顾问大前研一先生做咨询。大前研一只听了五分钟的汇报，便把这些资料一脚踢开：“你们这群蠢货，当一个小男孩有了200美金的时候，既可以买耐克，也可能买Walkman，也可能买山地车，也可能玩滑板，你们的竞争对手是时尚，根本不是这几个体育品牌……”大前研一为耐克打破思维禁锢，重构了发展思维：在运动产品中融入时尚元素，让运动产品不仅仅出现在体育场所，而且出现在除体育场所以外的其他各种场所，无形中提升了耐克产品的使用价值，也扩大了产品的受众群体。今天的耐克不会让人觉得它只是一个运动品牌，更是时尚的代表，而耐克的竞争对象也从运动品牌跨越到了时尚界，“关公秦琼”之战再次上演。 　　*战略思维变了，战略也变了，结构没变 　　战略决定结构，结构传承战略，一旦战略及战略思维变了，现有的组织也必须跟着调整，否则将无法支撑新制定战略的实现。但是往往有部分企业在变革中，战略变化的同时组织却没有发生变化和调整，可以预期的是这样的变革并不能取得理想的效果。比如说重资产企业变成轻资产企业，或者从原来的生产型企业变成现在的投资型企业，企业的战略实际上已经进行了重大调整，但是很多企业整个组织和体系没有变。甚至还有转变后的投资型企业连专门的投资部和研究部也没有，整个组织和体系都是沿着生产型管理组织体系来组建和运行。很多企业的战略达不到效果不是因为战略制定有问题，而是因为组织结构没有跟着调整而无法支撑战略的实现。 　　*结构变了，流程没变 　　结构变了，流程没变，穿新鞋走老路，这其实也是一个很常见的问题。很多企业在组织结构方面进行了调整，却忽略了流程的相应调整。我们认为，结构是静态的组织，而流程是动态的组织，结构、流程再