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关于我国企业实施平衡计分卡两点思考 　　摘要：自从90年代初被提出以来，平衡计分卡在世界实业界受到广泛的接受和运用，实践证明它是一种行之有效的管理工具。平衡计分卡被引入中国后，在中国得到一定程度的推广，但实施效果并不是很理想，原因是什么？中国企业实施平衡计分卡有哪些障碍？中国企业实施平衡计分卡应该注意哪些问题？本文对这些问题进行了分析和探讨。 　　关键词：平衡计分卡实施；失败原因；对策 　　中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-0-02 　　平衡计分卡自从诞生以来，受到世界各国企业界的广泛推崇。根据加特纳公司（Gartner　Group）的调查表明，《财富》杂志公布的世界前1000名公司中有70%采用了平衡计分卡，而且许多企业因为实施平衡计分卡而显著提高业绩甚至使企业脱胎换骨。但中国的许多企业无法成功实施平衡计分卡，或者实施效果不佳，其原因是什么，我国企业在实施平衡计分卡的过程中存在什么问题？ 　　一、我国企业实施平衡计分卡效果不佳的原因 　　（一）缺乏明确的企业战略 　　平衡计分卡绝不仅仅是一个绩效考核工具，其核心价值在于促进战略执行，强调战略目标的层层分解，并且通过落实四个维度的绩效指标为战略目标的分解提供行动依据与步骤，它将企业战略与实施计划结合在一起，通过整体可执行的行动使企业向战略目标前进。因此，企业战略的制定就成为了实施平衡计分卡的起点也是关键点之一。然而，国内企业，尤其是中小企业，大部分没有企业战略目标；拥有企业战略目标的企业，目标的制订也大部分具有较大的随意性，没有严格的数据或事实支撑。战略目标缺失或者不切实际使平衡计分卡失去了逻辑起点，实施效果不佳是必然的事情。 　　（二）组织结构不合理 　　即使有明确的战略目标，企业混乱的组织结构也可能阻碍企业内部的信息传递和绩效考核，导致平衡计分卡无法通过可操作的绩效考核体系将企业战略“落地”，这也是平衡计分卡实施效果不佳的原因之一。我国许多企业随着规模的不断扩大，组织结构也在迅速扩张，导致部门和岗位职责设置模糊，组织结构臃肿而缺乏系统性。各部门往往只考虑本部门的实际利益，存在比较严重的本位主义和责任推诿现象，给绩效考核带来极大不便。 　　（三）内部管理流程脱节 　　内部管理流程脱节导致平衡计分卡流于形式。许多企业年度计划由办公室组织制定，预算的制定则由财务部负责，引入平衡计分卡后，平衡计分卡则由人力资源部门负责实行，各部门缺乏沟通交流，各管理流程严重脱节，甚至有些企业根本没有切合实际的预算管理流程和年度工作计划制定流程。事实上，平衡计分卡的KPI指标值需要通过预算流程确定，实现指标值的行动方案需要在制定年度计划时确定，而年度计划与预算流程又是对应互动关系，是战略计划的具体体现，各流程相辅相成、缺一不可，必须无缝连接方可发挥各自的最大作用。管理流程缺失或者相互不支持，企业根本不可能将战略目标层层分解到各业务部门和职能部门，平衡计分卡也就成为某个部门装点门面的工具，流于形式，形同摆设。 　　（四）人力资源制度不完善 　　很多企业在引入平衡计分卡时没有仔细分析自身的资源状况，尤其是在人力资源配套制度方面，最终导致实施效果不佳甚至失败。许多企业无论在人力资源规划、工作分析、招聘、培训、还是绩效反馈，以及薪酬制度方面，都没有做好配套措施，这些人力资源制度方面的不完善，对于战略绩效管理来说，有时候是致命的。许多创业阶段的企业因为集中精力和资源于业务，在人力资源制度的建设上面投入很少，这些制度自然也就很不完善。当这些基础的制度还没建立好的时候引入平衡计分卡无疑是在建设空中楼阁。因此企业要实施平衡计分卡，至少应该已经走出创业阶段，摆脱了生存危机，这个时候，企业已经有了一定的管理基础，人力资源制度也有了一定的基础，只需要进行某些完善就可以支撑平衡计分卡的引入。 　　（五）缺乏必要的数据支持 　　我国许多企业由于管理基础薄弱，平时缺乏必要的数据统计，很多重要的KPI因缺乏数据支持无法纳入管理，导致关键事项难以完成，无法取得预期绩效。平衡计分卡注重指标的可量化，缺乏必要的数据支持显然是行不通的。因此，企业引入平衡计分卡前要对自己的信息管理能力作充分的评估。 　　（六）平衡计分卡培训不足 　　平衡计分卡的核心在于战略执行，与企业的每个员工都息息相关，因此，平衡计分卡的实施绝不能停留在管理层，而需要对平衡计分卡的理论知识向企业员工进行广泛而深入的传播。对于大多数企业来说，平衡计分卡是一种新的理念和方法，培训是必须的。许多企业实施平衡计分卡效果不佳甚至彻底失败的部分原因是忽略了学习和培训的投入。很多企业的培训都是匆忙完成的，培训简化成了对平衡计分卡知识的基本介绍，使员工了解这是一个涵盖了财务指标和非财务指标的体系，但关于平衡计分卡的微妙性和复杂性却很