浙江海通食品集团股份有限公司母子公司远程管理修改稿42页.pptVIP

1、? 对关键技术的控制； 2、? 对关键原材料的控制； 3、? 对关键不见的控制； 4、? 对采购渠道的控制； 5、 对销售通路的控制； 物质资源的监控 对子公司的功能监控 1. 制定产品的生产标准、品质标准以及成本标准等； 2. 母公司直接把握集团拳头产品的核心部件生产技术，将通用性高、技术难度低，标准性好、易于生产组织及对整体产品相对来说不那么重要的部件、配件可以由子公司生产，搞专业化协作生产； 3. 母公司组建集团产品开发中心或 直接控制产品开发职能，直接负责新产品的开发； 4. 直接负责对核心技术人员与工程人员的培训与管理，并直接派遣技术人员到各子公司指导生产； 5. 加强对企业集团纵向一体化发展的协作管理，有效协调各子公司的合作生产能力。 对“产”的监控 1、对原材料的控制； 2、对中间投入品的控制； 3、对采购渠道的控制； 4、对采购资金的控制； 5、对采购制度、程序与标准的控制 对“供”的监控 1）营造集团营销综合管理中心，母公司对该中心进行直接管理； 2）建立统一的集团形象与产品品牌； 3）构建统一的服务机构，全面负责产品的服务工作； 4）建立与完善集团市场调研与信息中心； 5）建立集团营销网络，允许子公司对此的资源共享； 6）统一协调管理子公司营销活动，对重大的营销活动保留审批权； 7）协助子公司制定与实施营销战略。 对“销”的监控 四、母子公司管理循环 管理循环配套基础工作 构建良好的信息平台 1）根据母公司的角色定位确定下属子公司的“请示报告信息”的范围（针对不同的公司可以有差异） 2）确定各类信息的报告、审批对象。其中，对于子公司的请示信息，按照处理对象的不同，可以分为： 3)建立母公司信息共享平台，实现信息共享。 需由子公司董事会审批的事项，而且直接向董事会请示的事项 需由子公司董事会审批的，但由母公司职能部门提出处理建议方案的事件 直接向母公司职能部门提交，并由该职能审批的事项 2. 通过“推模”，输出母公司良好的管理制度和文化。尤其是借此为子公司构建较为完善的内部控制制度基础。从而减少“错弊”。 3. 构建较为完备的对子公司进行审计的制度和人员队伍。 审计的功能不仅限于对子公司的财务报告进行审计，还包括对重要制度的审计和子公司的内部控制的建立和运行情况进行审查。 4. 建立SDA预警系统系统，对于子公司的指标异动分层次处理。 轻微偏差 预警 较重大的偏差 子公司领导来述职 严重偏差 向子公司派驻常务副总，由其履行原来总经理的职责 典型的母子公司预算管控循环 预算管控可以充当母公司对子公司实施管控的主线，而其他管控方式则围绕或配合其实施 预算管控的目的 将子公司战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为母公司最高领导和各子公司领导之间的管理合同。公司层面的财务预算计划将被层层分解，直至基层的班组和每一个员工。年度预算还将按照时间进程分解到季度或月份，并以此作为预算过程监控的依据。在预算执行过程，母公司将对预算执行的偏离进行关注，如有必要，将及时实施补救措施。如果经营环境发生较大变化，使得当初编制预算的假设基础发生变化时，将按照预定的流程对预算进行调整。 原则 子公司经营计划的目标来自于子公司战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标 母公司制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各子公司经营计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为子公司负责人业绩考核的依据 定期业绩考核包括对子公司负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题 4.批准子公司/计划 5. 月度/季度/年度经营业绩考核和半年度修订 1. 集团总部下达初步的期望业绩指标 2. 子公司制定经营/预算计划 3. 汇总/质询/谈判/修正子公司计划 预算管控循环图 质询会/考核会 母公司最高领导层 根据集团战略规划制定集团财务业绩期望目标 总部下达初步的期望业绩指标 子公司制定部门计划及财务目标 汇总/质询/谈判/修正子公司计划 批准各子公司计划 季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订 分解、初定各子公司的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求 提供各子公司必要的技术协助及指导 汇总各子公司计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议 参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持 总部财务部 对各子公司/预算逐一质询 如有必要进一步质询/协商；批准计划 汇总修正过的各子公司计划，确保集团目标的尽量实现 最后确定成文，形成考核依据 每季度进行各子公司逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预 子公司总经理 陈述本子公司预算 汇报本子公司业绩 子公