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客服中心基于岗位胜任力模型课程体系建设 　　中国移动湖北公司客服中心1999年开设服务座席，2006年3月独立运营并实现了全省集中。目前现有员工1700余名，服务范围覆盖全省14个地市，承担全省3000多万客户的业务咨询、投诉处理、外呼营销等多种服务，是一个全方位、多功能、现代化的综合型10086呼叫中心。 　　10086从单一的服务型呼叫中心向服务营销型呼叫中心转型，是基于发挥窗口优势（与客户接触最频繁）与规模优势（拥有客户数据量最大），通过数据业务与交叉营销等工作内容，履行新时期客户服务中心的新职能，实现新时期客户化管理的深度营销。那么，做好内部管理，明确岗位职责，梳理岗位要求，完善学习地图，建立课程体系，研发精品课程，完成行动式学习培养，打造基于岗位胜任力模型的岗位课程体系，以上这些举措可以大大提升客服中心运营效率以及客服中心人员整体业务水平，对于客服??心有着重要而深远的意义。 　　搭建岗位胜任力模型 　　美国哈佛大学心理学家McClelland在1973年提出：“应该更注重实际影响学习绩效的胜任力（Competency），而非智商”， 并首次提出胜任力（Competency）的观念。根据David McClelland的研究，胜任力模型可运用来预测人类工作的工作绩效，同时亦能减低采用传统智力和资质测验所产生的测量偏误。 　　一、胜任力模型原理及依据 　　客服中心岗位胜任力模型的构建一方面要能够支撑客服中心未来发展战略目标，另一方面，也要能够为员工的职业发展提供指引。 　　关于胜任力模型的分类，Spencer Spencer（1993）将胜任力模型的内涵分成五类注： 　　1.动机（motives）：一个人对于某些事物因为渴望，进而付诸行动的念头。 　　2.特质（traits）：身体的特性或对情境及讯息的持续反应。 　　3.自我概念（self concept）：关于一个人的态度、价值或自我印象。 　　4.知识（knowledge）：一个人在特定领域的专业知识。 　　5.技巧（skill）：执行有形或无形任务的能力。 　　二、确认三大核心素质模块 　　依据客服中心的工作目标、工作内容、工作流程与绩效考核指标等因素，通过定性与定量分析，我们不难发现：客服中心的核心素质模块为三个部分，分别是服务、营销及管理。细化此三方面素质模块，就会得到进一步详细的素质项，具体示例如图2。 　　（一）服务 　　服务部分从10086人员的意识、技能、行为三大模块细分，分别为服务认知、专业服务、客户导向。首先，态度认知主要从意识阐述，员工需要拥有服务客户的良好心态，并且愿意主动服务。第二，专业服务属于技能模块，包含专业的产品知识及服务知识，不仅需要了解业务，也要掌握服务的相关技巧。需要良好的沟通能力、表达能力、应变能力、抗压能力、投诉处理应变能力等。第三，行为部分主要体现为客户导向，以客为尊，以客户化的思维指导行动，所有行动都是为了服务客户。 　　（二）营销 　　营销部分主要涵盖10086人员的服务营销意识及习惯的培养与养成，建立交叉营销管理模式，形成相应的流程、工具，扩大业务营销的种类，提升业务营销量等，所以归为服务营销。 　　（三）管理 　　管理主要分为两大模块，管人和管事。其中管人主要是管理人和心，归纳为人员管理；管事表现为对事情、目标、任务的管理，以任务管理概括。 　　三、构建员工素质模型的辞典 　　客服中心岗位素质模型的构建一方面要能够支撑客服中心未来发展战略目标，另一方面，也要能够为员工的职业发展提供指引。结合胜任力模型和客服中心三大核心素质模块的要求，我们认为考量客服中心的素质模式包含的维度应该包括知识（Knowledge）、技能（Skills）、态度（Attitude）与其他特征（Other characteristics），简称为KSAO。 　　知识是员工所必须学习或取得与之工作绩效相关的知识；技能是员工利用工具或者心智以增进工作绩效的潜能；态度是员工在工作过程中所需要应对的压力和调整的心态；其他的个人特征则包括员工学历、服务年限和绩效等员工行为的指标。 　　为此，客服中心建立的员工素质模型辞典分为知识、技能、态度三大类，具体类别详见图4构建的员工素质模型辞典。 　　四、搭建岗位胜任力标准模型 　　根据员工素质模型辞典，结合客服中心员工的岗位职责，在情景中融入情景与行为要素，建立能力素质模型，再通过标杆分析初步得出本岗位的关键素质模型，然后通过Q方法将初步关键素质模型进行权重排序，最终提炼出岗位胜任力模型。 　　扁平排序法：给予含指导语的素质项（来源于标杆分析中产出的素质模型初稿），将它们分成特定数量的“重要”、“没意见”、“不重要”三类。 　　绝对排序法：每一类当中的