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财务怎样真正参与运营 　　财务能否参与到营运管理当中？这个决定权其实是掌握在财务自己手中，而不是等着老板来安排。老板也是希望财务能够参与到营运管理中，但之所以很多财务参与不进去，不是老板不愿意，而是财务没有起到这个作用。 　　比如，老板安排财务参与营运会议，财务除了听和记录外，什么也说不出来，似乎什么都不懂一样。或者即使发言了，也让人觉得外行。如此两三次之后，老板也就不再把财务放到眼里了，因为他认为这样的财务只能起到做账的作用，在营运管理上帮不了忙。这不是老板不重视财务造成的。 　　一、.老板对财务的基本要求 　　那么财务该如何做才能真正参与到营运管理当中？首先要明白老板对财务的基本要求到底是什么？ 　　管理水平程度不同的企业的老板对财务工作的要求不同。财务工作在老板眼里最重要的方面，就是他目前想要但却得不到的方面。比如资金管理混乱一直没有解决，这个时候他就觉得资金管理非常重要；资金管理问题解决了，而账务核算很混乱，这个时候他就觉得账务核算非常重要……总之，哪方面的问题没有解决而又比较紧要，哪方面就显得很重要。而一旦他能够随便得到结果了，就显得不重要了，包括他眼中财务人员的价值也是如此。比如贷款，一个老板如果缺钱却贷不到款，这个时候一个有融资能力能够帮他贷款的财务人员在他心目中的价值就相当高，马上就能任命为财务副总裁。而如果一个老板不缺钱，或者能够凭自己的关系轻易得到贷款，那么他就不会很需要有融资能力的财务人员，即使有了这样的人才，也不会认为很有价值。 　　在大多数民企，老板对财务的要求，和大型的外企、央企这样的规范企业的老板对财务的要求不同。很多在外企、央企工作的财务人员甚至可能都觉得民企老板对财务工作的要求简直无法理解，之所以如此，就是因为民企老板的这种需求在规范的企业里面早就已经解决，老板想要的结果几乎都能得到。 　　那么，大多数民企老板对财务的基本要求到底是什么？ 　　第一是确保资金安全。 　　第二是老板希望能够通过财务了解、掌握生产经营中各方面的情况。特别是有几个不同的业务板块的老板，对这方面的要求特别强烈。 　　第三，老板希望财务能够帮他分析出生产经营中存在的各种问题，帮他指明管理的方向。 　　第四，老板希望财务能够帮他把成本、费用控制住甚至降下来。 　　第五，老板希望财务能够帮他通过预算手段把绩效管理做起来。 　　第六，老板希望财务能够帮企业尽量降低税负，并规避税务风险，甚至希望能帮助解决历史遗留的税务风险问题。 　　至于投融资等方面的需求，只有少数民企会涉及，而且大多是在上述要求都满足后才会涉及。 　　二、怎样满足老板需求？ 　　其次，要明白财务到底该怎么做才能满足老板的需求？ 　　知道老板到底需要什么，有了方向，就该比较容易找到解决的办法。但在实际工作中，相当多数的财务人员，却并不知道到底该如何做才能满足上述这些老板的需求。甚至部分财务人员自认为已经解决了，但老板却依然不满意。原因是什么？其实并不是老板要求太高，而是实际上财务根本就没有把问题解决掉，这种情况不乏很多财务高手都是如此。我之所以能够大言不惭地在这里这么说，是因为一者我跳槽比较频繁接触了很多企业很多不同的财务，一者是近期做财务咨询又接触了更多的企业和更高档次的财务，相当多数的情况都是如此。 　　其实，归根结底，解决问题的办法相当简单：基础建设。 　　1.资金安全 　　上述第一条的要求不多说，很多民企老板是用老板娘或亲戚管资金来解决。作为财务主管或经理，需要做的就是帮他们建立内部牵制制约机制予以完善。 　　2.经营情况 　　对于第二条的要求，这是财务最基础的工作，也是老板对财务工作最基本的需求。并不是我们把帐做完、把报表做出来了财务工作就算完结了，其实通常的收入减成本减费用等于利润这样的财务工作，在老板眼里是没有多少价值的，这也是财务人员待遇一直不高的原因之一。我们必须有这样的思维：财务工作是周期循环性的工作，每一期做完帐、出完报表，都只是完成了财务循环工作的第一步。 　　如何做才能让做完的账满足老板第二条的要求？这里的重点是核算基础工作。在这方面财务要做的，就是详细了解、梳理业务流程，根据业务去重新设置核算体系，比如包括一级科目、二级明细科目、三级明细科目的设置等。每一级每一个科目的设置，都要与业务相关，保证账做完后，能够根据业务的需要取数和统计。也就是业务想要什么数据，财务都能报出来，而不能回答说做不到。其实这方面的工作很少涉及财务专业技术，用得更多的反而是加减乘除和如何归纳统计的思维。 　　核算基础工作除了会计科目设置等基础设置之外，还涉及到业务部门配合的问题，也就是如何让业务部门配合，在各个环节能够顺畅地提供财务需求的数据。有不少企业的财务是因为这个方面的问题没有解决，导致财务核算工作一直开展不起来或达不到效果。所以这方面的问题要作为重点去解