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浅议铁路电务工程成本控制和计算机成本管理平台建立 　　摘要：成本分析工作一直是项目管理中的老大难，项目的成本分析流于形式，大多数项目部只是简单列出了财务明细账，达不到有效分析的目的。为了优化项目的成本管理工作，探讨有效的成本管理工作方式，本文结合工程实际管理经验，从不同方面论述了加强工程项目成本控制的方法和途径，同时为促进铁路工程项目成本管理信息系统的构建提出几点建议。 　　关键词：铁路电务工程；成本控制；管理平台 　　1 项目成本管理系统的优化首要理顺公司、项目部、架子队这三者之间的关系 　　（1）项目经理的定位是职业经理人身份还是承包管理人角色，这一定位决定了项目经理及项目核心管理人员的职业行为，以及项目经理部与公司之间的管理关系，这一定位确立后，才能明确总预算编制的方法，总经费预算之所以一直难以找到一个合适的编制方法，一方面是由于工程管理的复杂性，它区别于工厂化生产，其产品单价难以确定，四电工程更是由一根杆一根电缆在不同的地点施工而成，成本单价难以核算，另一方面由于项目管理费用组成复杂，受各种干扰特别是管理体制的干扰比较多，变化幅度比较大。 　　如果侧重定位于职业经理人，则我们的管理制度应该侧重过程中的管理和监督，以安全、质量、工期为重，辅助以成本盈亏，成本管理以过程监管为主。如果定位于分包人，则应侧重于盈亏结果，以其他三项为辅助，成本管理的重点是对工程的社会平均成本进行研究，然后确立一个相对符合公司和项目承包人的承包基数，当然在条件成熟时引进项目招标竟聘制度也是一种尝试。 　　我们的现状是，四项考核并重，没有明显的重点，或者说重点在游移，这四项管理要素其实是矛盾的统一体，既然矛盾必然要有侧重。同时这一决定也影响着项目管理的方式方法，特别是项目在管理作业队的时候，也存在类似问题，当然这也是项目管理者上行下效为主的管理思路。所以公司在管理项目成本的时候，也要延伸考虑项目对成本的管理是否顺畅。 　　（2）公司对项目的监管以及项目对劳务层的管理问题 　　目前，公司对项目的成本控制，仅限于项目是否违法结算这一层次，其实无法从根本上进行监督，这一问题在以前也存在，近些年随着铁路工程规模的扩大，问题也凸显出来，出现这一问题的根本原因是项目成本管理系统的构建和完善还未到位。虽然实行了“全员、全过程成本管理”，但由于成本管理手段的落后及制度方面的原因，使得责任成本制定容易、跟踪难、考核更是难上难。必须依靠计算机成本管理平台方便地帮助项目部进行目标成本分解，依实际情况将目标成本明晰地划分为“可控”及“不可控”部分，对“不可控”部分成本的盈亏项目部能说明盈亏的原因，对“可控”部分成本进行进一步的权责划分，将其落实到责任部门及责任人，实时利用成本管理系统对其发生成本进行计算、数据归集、分析，并对其进行跟踪，使得成本的“过程控制”“有章可循、有据可查”，配合项目部相关成本管理制度使“成本谁都负责，谁又都不负责”这个局面得以彻底改观。 　　项目部对劳务层的管理要解决好利益关系问题。经济分配决定了劳务作业人员对包工头的依附关系和稳定性差的双重性矛盾。不彻底解决和控制分配问题，企业在使用和支配劳动力方面就不能处于主动地位。要建立实质意义上的架子队，实现企业的市场化用工，就要利用各种方式弱化包工头对劳务作业人员的控制力。人力资源部门和项目部建立健全劳务工考核机制，及时全面地掌握劳务工的信息（年龄、住地、技能等），分工种、分地区建立台帐，并与自己的劳务公司（包括诚信守誉有实力的合作队伍）联手培育和巩固劳务市场，逐步地将其主要力量吸纳于自己的掌握之中，统一调配劳务人员，签订劳动合同，实行正规化的班组管理。最终将达到包工头退出建筑市场的目的。在消除包工头这一中间环节后，我们的成本分析控制工作也会更加真实可控。 　　2成本管理的两大方式：放羊承包管理和集约化的全面预算管理 　　红线成本的编制就是这两种方法的综合体。项目经理非常希望像绩效管理的要求一样，统筹管理各个部门，将每个系统，每项工作都计划的清清楚楚，对费用的支出都详细而可控，可实际操纵中，却难以实现，现实中有各种问题使你无法达到你的控制深度，有些即使你计划好了，派了很得力的人去办，其结果和计划常常大相径庭，再加上工作繁忙，造成我们的总计划常常来不级调整，最后论为纸上谈兵，就象开工前一个总的施工组织设计一样，不论你花费了多少心力去编制，过程中再进行几次调整，而实际工作确很难实现，因此，当计划机制的力量有限时，我们能否起用承包机制去管理， 将成本分解下达给作业队进行承包施工，效果或许更好。就象目前比较成功的7天连锁酒店和海底捞火锅一样，他们都是放羊管理的实践者。 　　提高队长（或者工程承包人）的地位，不能让管工程的人象小商小贩一样，到哪里都是孙子，如果那样，我们的架子队难以长远，就像现在为什么民营经济发展