自组织成就都衣舍.docVIP

自组织成就韩都衣舍 　　韩都衣舍是一家很特别的服装企业，它在发展壮大之后，干的最主要的一件事就是招兵买马，不断扩大员工队伍。 中国论文网 /1/viewhtm　　2011年3月，韩都衣舍拿到IDG风险投资，那个时候电子商务非常热，很多人拿到投资后干了三件事：第一开线下实体店，第二自己建立品牌，第三铺天盖地打广告。 　　这些韩都衣舍都没有干，仅仅是增加了人，这一年韩都增加了700人，员工数增至1100人，2013年增加到2100人，2014年又加了500人。虽然员工数不断增长，但这家企业没有遭遇所谓的大企业病，整个企业从上至下充满活力。2014年度，韩都衣舍成为淘宝服装品牌“三冠王”。 　　韩都衣舍飞速发展的背后是企业的组织创新，其中最核心的便是内部“自组织”――小组制。说到小组制，就不得不提及韩都衣舍的“北区”和“南区”。 　　北区VS南区 　　在各大电商平台服装销售前10名企业中，韩都衣舍5个合伙人团队是唯一的外行，完全不懂服装。正因为不懂，所以他们只能也敢于放权，让各个自主经营体八仙过海各显神通。 　　在组织结构上，一开始几个合伙人争论不休，于是他们试行了两个模式。一种是传统模式，叫南区模式，是一种几乎所有服装企业都会实行的串联式组织，企业有产品设计研发、采购、生产制造、销售等部门，按照流程随部门流转。 　　另一种是新模式，叫北区模式。这是一种“联排插座”模式，也就是采用包产到户的方式，让每个品牌、每个款式都由一个小组负责。每个小组由3人组成，包含产品设计师、页面详情设计、库存订单管理3个核心岗位，3人中资历和能力强的兼任组长。 　　在运行的三个月中，发生了有趣的现象。每天晚上下班，南区的员工基本到点就走光了，而北区则是灯火通明，很多时候甚至是被物业赶着离开办公区下班的。三个月下来，北区的业绩超过了南区。 　　韩都衣舍公司现有280个小组，每天推出数十款新品。每个小组由买手、视觉人员、运营人员等3到5人组成，小组内权、责、利高度统一。小组负责款式选择、定价、生产量、促销。每个小组当月的资金额度是上个月销售额的70%，自由支配，对于产品的整个生命周期的运营，拥有90%以上的决定权。各个品类的小组进行竞争排名，排名前三位的会得到奖励，排在后三位的会被打散重组。 　　围绕小组制，韩都衣舍的整个管理架构分为三层。一是与品牌相关的企划、视觉、市场部门；二是IT、供应链、物流、客服等互联网支持部门；三是人力、行政、财务等行政支持部门。整个公司的核心是产品小组，市场、企划、设计、客服、行政、财务等部门全是小组的支持部门。从小组制进化出来的单品全程运营，做到了单款产品从设计到销售，全部由数据把控，由专人维护。每个小组每个月平均管理七八款衣服，长期运营就非常熟悉每款产品应摆在什么位置，产品如何搭配，是否能冲击爆款，库存水平到什么状态需要打折。 　　产品小组制的特殊结构，导致从下而上的业绩愿望很强烈而且持续。韩都衣舍没有追求平衡，反而靠局部动态非平衡获得了整体快速发展。 　　企业也有 　　“公共服务平台” 　　小组制是一种对内高度竞争的组织形式。实行小组制后，内部资源争夺战不可避免的爆发了，公司为此设置了服务、协调部门。韩都衣舍所有的部门都是倒逼产生的，企划部就类似于发改委的角色，它会做一个全盘的协调，每年定一个大框架，然后再跟各个小组去沟通，但是最后决定权在小组。如同现代国家形成的理论一样，韩都衣舍内部上百个小组间的博弈与变革最终系统化，并以契约的形式形成了服务、协调等部门。 　　小组制让韩都衣舍实现了管理的去中心化，每个小组都是业务中心，其他的部门都是为他们提供业务支持，把传统服装企业金字塔式的管理模式转变为扁平化的管理。这样一来，韩都衣舍由一家公司变成了一个公共服务平台，来为这些小组化的自主经营体服务。 　　所谓“科学管理”，追求的是平衡、稳定、安全、秩序，但是如果组织各个部门、每个人都平衡了，就意味着组织是死的。一个小的系统的稳定性是通过一个自相矛盾的过程实现的，必须让这个系统里边的子系统是不稳定的，这样大系统才能稳定。玛格丽特?惠特利在她的《领导力与新科学》一书中，给领导人提了一个重要的建议，“领导人不要做控制者，而要做平衡的破坏者。”这就是自组织的理念。 　　韩都衣舍组织创新回答了公司创始人面临的共同困境：用什么办法通过组织变革激发基层员工的动力？不管企业规模做到多大，这种自下而上的动力如何一直保持下去，甚至可以不断被强化？很多大企业都是慢慢死去的，类似温水煮青蛙。随着企业规模扩大，整个集团失去了活力，客户慢慢离开。所以如何保持员工的活力，在组织设计上是一个最应该考虑的问题。 　　企业管理有两种模式，第一是金字塔控制型，就是从上到下管控与执行。但是韩都衣舍的组织创新，把这个模式倒了过来，就是服务性管理，把管理