目标、绩效和员激励讲义.pptVIP

积极心态从哪里来？ 问自己一些好问题 心存感激和赞美 找个值得仿效的榜样 游戏心态是什么？ 投入 松弛 平和 不急 不贪 不乱 行为管理 别让“动力”蒙住了眼 训练你的队员 保持工作之外的友谊 谁都希望能够做得更好 行为管理：影响个人行为的因素 员工不知道为什么要做 员工不知道怎么做 员工不知道让他们做什么 对员工来说做此事没有正面结果 员工认为他们正在按你的指令做事 对员工来说不好的行为没有任何负面结果 员工的私人问题 员工不知道为什么要做 要让员工知道两个原因： 正确完成任务对组织的好处以及错误执行任务对组织的危害 正确完成任务对员工自身的好处及错误做事给他们带来的危害 预防之道 解释问题，解释目标 从细节入手讨论问题的解决方案 详述成功的好处和失败的坏处 不要以“公司的荣耀”作为理由 告诉员工他们将从自己的行为中得到什么 员工不知道怎么做 问题是这样发生的： 经理们认为员工知道怎么做 “告诉”并不等于“教” 经理们决定不去浪费培训所需要的时间 预防之道 选择有授课技巧的人来负责员工训练 为执教者写一本教材， 使培训更具指导性和标准化 提供后续的参考手册 提供可能引起失败的所有案例 采用测试来检查员工是否真的学会 员工不知道让他们做什么 至少得告诉你的员工： 什么时候开始？ 什么时候结束？ 成功和失败的标准是什么？ 含糊的指令只会带给你含糊的结果！ 预防之道 把工作描述当作和员工达成的行为租借协议 不要问他们知不知道，而要他们向你陈述 不要去限制工作描述的篇幅， 重要的是完整的阐述 和你的员工共同完成工作描述， 而不是推给人力资源部 对员工来说做此事没有正面结果 每月的薪水是不是奖励？ 奖励可以强化好的行为 小的奖励对行为的影响 比大的奖励在时间上和频率上更有效 预防之道 用及时正面的强化来保持有效行为的不断发生 赞赏应该针对已经做过的某件事，让员工感到你是真心实意的 有形奖励和无形奖励要结合有度 精品资料网 员工认为他们正在按你的指令做事 你认为哪里出了错？ 反馈是人类保持行为水平的关键之一 太笼统的反馈并不能使行为固定或改变 预防之道 随时的反馈比结束时的反馈效果更好 口头、正面、特定的反馈是有效的 对员工的差劲表现一定要提供反馈 对于差劲表现的反馈应该是特定 而中性的，只讨论行为，不针对个人。 对员工来说不好的行为没有任何负面结果 员工的不良行为可能是你鼓励的结果 人们因为痛苦而改变他们的行为， 因为快乐而保持他们的行为 对员工的不良行为保持沉默是使行为得以改进的障碍 预防之道 了解员工的期望，一旦有了不良记录，就以背离他们的期望作为惩罚 不要奖励员工的非正常行为 经常出现在他们工作的场所 员工的私人问题 员工会以莫名其妙地理由来掩饰私人问题 私人问题总是很难把握， 处理时容易产生不公平 管理者不知道怎样谈论并解决私人问题 预防之道 要意识到家庭生活对每个人来说都很重要 私人问题大致分为情感类和休假类 给你的员工一个明确的选择 制定内部统一的私人问题解决方案 告诉他们正确积极地思考方式 终极目标 人治 法治 人治 自治 被治 执行者，你 法律、伦理 目标考核阶段的原则： 由单向考核到共同评定的转变： 公开原则 公平原则 共鸣原则 由控制到协助的转变： 疏远 控制 共同评定 自我评价 切磋 8个推行原则 目标考核 目标执行 期 参 望 与 原 原 则 则 目标设定 公 公 共 开 平 鸣 原 原 原 则 则 则 授 信 互 权 息 动 原 流 原 则 原 则 则 绩效管理，  治疗企业低效益的系统 人们为什么不喜欢绩效评估？ 被评估者的焦虑： 由于蒙在鼓里而带来的担心 对可能带来的批评或惩罚感到焦虑 害怕自己的弱点被暴露出来 人们为什么不喜欢绩效评估？ 评估者的焦虑： 认为这件事情没有意义 担心因此与员工发生的冲突 为什么我们需要绩效管理？ 组织为什么需要？ 组织的使命 组织的战略 组织的目标 部门的目标 每个职位的职责 个人的绩效 团队的绩效 组织的绩效 为什么我们需要绩效管理？ 管理者为什么需要？ 便于把组织目标传递给员工 能够向员工说明期望值和衡量标准 便于对团队状况作出及时的反映和调整 为什么我们需要绩效管理？ 员工为什么需要？ 员工有更高层次的需要 员工希望得到公正、公开地评估 员工希望了解自己的优劣，提升竞争力 绩效管理中我们应该反思的问题 作为高层管理者 作为运作管理者 作为评估者 作为被评估者 作为系统的设计和实施者 精品资料网 绩效管理流程 绩效计划： 与员工一起确定绩效目标、 发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始 绩效实施和管理： 观察、记录和总结绩效；提供反馈和指导 时