现代化及QC成果汇编.doc

PAGE 1目 录实施营运改善 促进管理创新选题理由及背景创新，是一个企业不断发展的源泉和动力。蒲电作为拥有132万千瓦装机容量的大型火力发电企业，在发展中却举步维艰。怎样才能使企业走出困境，适应激烈的市场竞争，在实践中领导班子意识到只有进行管理创新，才能激发企业潜能，促进企业发展。这一点正与集团公司的发展战略不谋而合，因此，当集团公司把营运改善试点工作放在蒲电时，得到了领导班子的全力支持和配合，使营运改善迅速在蒲电扎根、开花和结果，并将营运改善作为企业发展的永恒主题，借此来促进企业管理不断创新和优化。实施营运改善是华电集团公司为实现集团公司宏伟发展战略目标而做出的重大举措。在03年末提出并首先选取蒲城发电有限责任公司进行试点。2月份华电集团公司聘请麦肯锡咨询公司来蒲电进行营运诊断。4月份，集团公司总经理贺恭在蒲电视察工作期间，亲自主持召开了蒲电营运诊断试点工作座谈会。由咨询公司与集团公司成立的联合工作组进驻蒲电，并召开了营运改善试点项目内部启动会，蒲电营运试点工作全面展开。随后麦肯锡在蒲电开始了为期一个月的营运咨询，麦肯锡走后营运改善项目部又独立工作两个多月，形成了营运改善试点的初步成果，并在北京向集团公司汇报推广。试点工作结束后，营运改善在我司进一步深入开展，通过对标，寻找差距，结合实际制定了公司营运改善的长远规划，并将营运改善工作作为我司今后的一项重要的长期性工作。营运改善概念及创新成果介绍营运改善的概念是由华电集团公司提出，由蒲电试点来探索具体的开展方法和积累经验，经过对蒲电试点的过程总结归纳而产生的一种的管理方式。它是采用持续改进，不断循环的过程，促进企业的各项管理水平和盈利能力的提高。我们的理解是：“营”指经营、营销；“运”指生产、运行；改善指改革、完善，使原来的状况变得更好。“营运改善”即通过不断改善企业经营和生产运行的各种因素，来增强企业的获利能力。营运改善工作的内容主要包括营运对标和改善，他们是一项工作的两个阶段。营运对标是指把企业的主要生产、经营指标与华电系统内的先进水平及国内外同行的先进水平进行比较，使企业自我对照，找准定位，明确差距，它是公司管理和业绩考核的基础，通过对标可以确定企业营运改善的方向和目标。营运改善是指对企业对标反映出来的薄弱环节进行认真科学地研究分析，寻求对策，制定客观、可行的营运改善计划和措施来改进自己的生产、经营活动，提升企业的管理水平，通过一到两年的时间使公司的主要生产经营指标达到或超过集团公司的平均水平，并逐步达到集团公司和国内外的先进水平。营运改善采用“内外结合、两条腿走路”的方法，即开源与节流并重。“开源”是指不但要与政府及电网等有关部门进行沟通、攻关，争取电量和电价的最大化和最合理水平，还要在煤炭等其它原材料的采购方面争取质价比的最优化，以获得最低限度的成本支出。内部“节流”就是指要从内部进行挖潜，堵塞漏洞，节能降耗，向设备要效益，向管理要效益，向安全要效益，在燃料、技改、维护、“三项”费用、财务费用等方面夯实成本基数，有效控制不合理支出，通过制定营运改善工作关键指标，摸索出一套适合本企业营运改善工作的基本方法、工作流程、指标体系和激励机制，持续推动企业管理不断提升，最终实现成本领先。实施营运改善的过程就是企业管理体制、管理理念和管理方法不断创新的过程。蒲电在营运改善实施当中，积极吸取和借鉴麦肯锡及国内外优秀企业的管理理念、管理经验，形成了“外争政策、内强管理、开拓市场、挖潜提效”的管理思路，精细化管理及成本领先的理念，对标管理的思想，以及摸索出“对标、诊断、目标、计划、实施、整改”的一套闭环管理模式。其管理思路、管理理念和工作模式适用于公司生产、经营管理的各个方面，为公司的管理工作提供了一个全新模式。另外，引入的以业绩管理为导向的指标考核体系，为企业激活用人机制、落实责任制提供了一个方法。管理思路：“外争政策、内强管理、开拓市场、挖潜提效”的管理思路，是集团公司提出的“内外结合两条腿走路”思想的进一步描述，也是蒲电营运改善工作的指导思想之一。实践和经验证明，运营环境的改善对一个企业来说至关重要，任何只重视生产而轻视经营，或只重视内部管理而轻视外部环境的思想，都是不可取的。因此，在营运改善中，公司把外部环境的改善作为一项重点工作。通过争取上网电量和上网电价来拓展公司的营利空间，在各方的努力下，取得了可喜的成绩，为全年利润目标的完成打下了基础。在今后的工作中，公司将坚持生产与经营并重，内部挖潜提效与外部环境改善并举的发展方针。精细化管理：所谓精细化管理，就是追求管理的每个环节求实、求细，进行精益生产（通过完全消除浪费、变化性和不灵活性，实现整个系统的最优化精简）。追求优化每一个操作，精简每一道工序，尽可能的消除存在的或潜在的浪费，最大化的降低成本，提高效率。通过与麦肯锡