房地产企业纳税筹划和财务运作flbfy.pptVIP

要素 关键问题 客户选择 为那些客户创造价值？可以从哪些客户获利？放弃那些客户？ 价值获取 如何为客户创造价值？如何盈利？ 差别化/战略控制 客户为何选择本企业产品？企业与竞争对手的差异？用哪些手段控制竞争对手？ 业务范围 向客户提供那些产品？从事那些辅助业务？那些业务外包或外购？ 采购政策 如何采购？与供应商的关系？ * 制造或设备 产品自制或外包的结构？制造成本优势？采用何种设备（普通或先进）？ 资本密集度 选择资本密集、固定成本高的经营系统，还是选择资本密集度较低、更灵活的经营系统？ 产品及研发 自行开发，还是外部采购？注重加工流程，还是注重产品？是否注意精明的选择项目？开发速度如何？ 销售机制 销售渠道如何选择？如何扩大销售渠道？如何管理销售渠道？ 组织结构 集中管理与分散管理的选择？内部管理组织形式的选择？管理人员如何选聘？激励制度如何？ * 赢利 模式 形式 类　型 实　例 技术创新 不断推出新技术，领导时代潮流，如英特尔、微软 速度型 缩短生产经营周期，加快市场反应速度，如戴尔 解决问题方案型 为客户提供整体解决问题方案，如通用电气、ERP公司 利润乘数型 利用同一品牌不断的复制利润 专业化型 在专业领域做专、做精、做出品牌，如奔驰、波音 多元化型 通过多元化产业组合，扩大规模，如海尔 金字塔型 低价位大批量和高价位小批量，如某些国际手表制造商 哑铃型 研发和营销大，生产主要依靠外包 * 盈利模式要素 行业共性 本公司 竞争对手 国外 客户选择 价值获取 战略控制 业务范围 采购政策 制造和设备 资本密集度 产品及研发 销售机制 组织结构 房地产盈利模式对比分析 * 价值驱动因素 成本领先策略 差异化策略 销售增长 维持价格竞争、提高市场占有率 争取较高价格、差异化市场份额增长 营业毛利 规模经济、采购改进、渠道创新、减少不必要费用 价值工程分析、提高性价比 营运资本 投资 现金流平衡、缩短帐龄、减少存货 现金收支平衡、信用策略和差异化结合、控制存货水平、争取供应商优惠 固定资产 投资 提高设备利用率、提高生产能力、处置不用的资产 投资差异化设备、出售闲置资产 资金成本 优化资本结构、选择低成本融资、降低财务风险 优化资本结构、选择低成本融资、降低财务风险 * 企业多元化发展规律 大数法则类型 具体内容 宏观法则 法则１：多元化已成为企业成长的普遍方式之一； 法则２：开始多元化的规模起点，与该国市场经济发达程度基本上呈正相关。 选择法则 法则１：行业特性不同导致各行业中的企业专业化或多元化的不同程度（如汽车、电脑、飞机也宜实行专业化；技术呈发散型的如化工、电子等宜实行多元化）； 法则２：处在行业生命周期后期的企业应积极实行多元化。 成功法则 法则１：多元化的成功率与企业剩余资源有关； 法则２：多元化的成功率与企业进入的新行业吸引力有关； 法则３：多元化的成功率与企业剩余资源有关与“各元”之间在技术、销售、采购等方面的相关性成正相关； 法则４：企业以内部方式进入新行业的成功率高于以外部方式进入； 法则５：企业“与巨人同行”方式进入新行业的成功率高于“孤军奋战”方式。 * 多元化经营风险 多元化程度 管理风险 业绩风险 * 供应商 批发商 零售商 消 费 者 用 户 制 造 商 同类型企业 后向一体化 前向一体化 前向一体化 水平一体化 产业链整合规律 * 第一层业务：拓展和保持的核心业务 第二层业务：建立新兴业务 第三层业务：创造有生命力的业务 * 案例 分析 万科与新黄浦置比较分析 项目 万科 新黄浦置业 背景 成立于1984年，主营进出口和加工贸易；1988年进入房地产行业；1989年A股上市；1992年确立房地产核心战略；1993年B股上市。 1991年实行多元化战略，1992年发行A股。 战略方向 从六大产业转为单一的房地产业务 从房地产发展到多元化业务（市政、商业、高科技） 融资 股权、债务、可转债、投资转让；负债率50%。 股权+关联方交易资产置换 投资 地区：深圳39%，其他是大中心城市；业务：房地产96%，商业3.5%,工业0.5%. 地区：上海；业务：房地产78%，高科技11%，商业等11%（97-2001年重点不断变化）。 * 项目 万科 新黄浦置业 资本运营 引入能引入更多经营资源的大股东 非核心业务投资作为现金储备 用关联方交易清理失败的多元化投资，保持配股资格；非核心业务迎合市场热点和股民青睐。 风险 利息倍数8-9；保持配股资格，34亿元信贷额度，18亿元信贷余额 利息倍数3-4；丧失配股资格，未签订大额信贷合同 增长 主营业务收入45亿元，总资产65亿元 主营业务收入3亿元，总资产31亿元 盈利 销售净利润率7.9%,净资产收益率11%。效益在房地产上市公司排第十