战略管理—现代的观点17.pptVIP

第17,18章 战略创新 当控制的跨度越来越大的时候 信息技术就会变得越来越重要 第1页/共18页 研发(RD)问题 RD是战略实施的统合部分。 如果公司要争取到全球事业环境中的一席之地，那么RD支持必须担负起主要的重任。管理者们绝不能为了短期的利益而继续无视研发，从研发基金中抽走资金，一方面却又仍然想着长期战略选择。如果公司偏离具有进取力的产品和战略越来越远，那么不足为怪的是，竞争优势将很快输给了全球的竞争对手。 技术进步影响着消费和工业产品和服务，缩短了产品服务的寿命周期。实际上每种行业里的公司都致力于开发新产品来推动收益性和成长率。 第2页/共18页 研发(RD)问题 调查提出，大多数成功的公司实际上是利用RD来把外部机会和内部实力连接起来，跟目标连接起来。构建很好的RD政策措施能把外部市场机会跟内部的能力匹配，对所有产生的点子进行初始的扫描。RD政策能够提升战略实施的效力： 强调产品或过程的改进 强调基础的或应用性的研究 在RD中做领袖或者跟随者 开发机器人或者人工的操作程序 在RD方面花高额的，平均的或者低额的费用 在公司内进行自主RD，还是外包给外面的公司 使用大学老师还是私人机构的研究者 第3页/共18页 研发(RD)问题 很多公司难以决定是从外面的公司获得专家能力还是自己内部开发RD能力。以下的指南有助于此决定： 如果技术进步速度很慢，市场成长速度适中，而且对可能的新参入者的壁垒很大，那么内部RD是更好的选择。理由是，如果研发成功，RD将造成公司能够开发的产品或过程的暂时垄断。 如果技术改变得很急剧，而市场成长很慢，那么把很大精力放在RD上面会有很高风险。因为最终开发出来的技术很可能被摈弃，或者根本没有市场。 第4页/共18页 研发(RD)问题 如果技术发展很慢，而市场成长很快，公司根本没有足够时间来得及进行内部开发。解决的药方是根据唯一性或者非唯一性从外部公司获得RD的专家能力。 如果技术进步和市场成长两者的速度都很快，那么应当通过收购产业内一间确固的公司来获得RD的能力。 表T8-6列举了几个例子，来说明对于成功的战略实施所可能进行的RD活动。 第5页/共18页 研发(RD)问题 T8-6在战略创新情形中的RD活动精选 组织类型 实施的战略 RD活动 制药公司 产品开发 开发一种程序来检测不同分组的新药的效果 船厂 同心多元化 开发一种程序来检测不同情况下各种龙骨的表现 塑料装箱厂家 市场渗透 开发一种生物分解的装箱 电子公司 市场开发 在某国外市场开发一种电讯系统 第6页/共18页 研发(RD)问题 起码有3种方法，来实施战略创新。 1。 成为第一家营销新技术产品的公司。这是很吸引人和令人兴奋的战略，同时也是很危险的一种战略。3M，Polaroid, 和General Electric等公司就用这种方法获得成功，但很多开创性的公司就失败了，因为对手抓住了先机。 2。 成为成功产品的革新性模仿者。这样能够把风险和启动费用减少到最低。这方法需要领头的公司开发第一代新产品的版本，并且证明了市场的存在。然后自己作为跟尾公司，开发类似的产品。这方法需有优秀的RD人员和出色的市场开发。 第7页/共18页 研发(RD)问题 3。通过大量生产成为低成本生产者，产品类似于最近市场导入的产品，但较便宜。80年代远东国家成功运用此战略挤进了$80亿的美国消费者电子产品市场。当一个新产品被消费者接受以后，价格在购买决定中就变得越来越重要了。此外，大规模营销替代了个人销售，成了主导型销售战略。这种RD战略方法需要实质性的生产设备投资，但比起前两者，RD的投入费用就较少。 以上三点类似于国际市场营销P37-38的国际市场生命周期理论。 从以上3点 第8页/共18页 研发(RD)问题 以上三点类似于国际市场营销P37-38的国际市场生命周期理论。 从以上3点我们也可以意识到，具有技术领先的公司并不一定是市场的领袖。模仿着或技术成熟期的规模生产者不一定不能赚到大钱。这是因为： (工业/高科技)产品不是一个定量，顾客市场才是定量，我们不是围绕着产品这一核心展开战略，而是围绕着市场。 第9页/共18页 研发(RD)问题 RD的活动需要更紧密地跟事业目标一致。需要扩展RD管理者跟战略家之间的沟通。包括为管理者和新方法作出不同角色和报告方面的安排，以减少研究点子到变成现实所花的时间。 在RD管理方面的趋势已经揭开了神秘的面纱，诸公司，包括主要竞争对手，合力去开发新的产品。这种趋势不断继续，是因为竞争压力，不断增加的研发费用，越来越多的规制问题，以及加速的产品开发日程表。 第10页/共18页 第11页/共18页 计算机信息系统(CIS)问题 虽然没有公司20年都运用同样的市场营销和管理方法，但