需求管理是信息中心第一要职.docVIP

需求管理是信息中心第一要职 　　医院信息化成败的关键是管理好医院各科室提出的建设需求，需求管理是影响医院信息化进度和质量的关键。医院信息化的需求管理是信息中心CIO的第一要职，也是医院信息中心管理工作的重点所在。本文结合我院信息化建设的实际，从医院和软件公司双方分析了医院信息系统项目实施中需求矛盾存在的问题和需求管理的过程，给出了医院信息化需求管理方面的一些经验。 　　医院信息化作为新医改“四梁八柱”的一柱的重要组成部分，也是目前卫计委等级医院评审的核心条款。做好医院信息化关系到医院在信息时代的发展，而做好医院信息化的需求管理又是医院信息化成败的关键所在。许多医院的信息化项目实施并不顺利，矛盾的焦点多集中在需求管理上，软件公司认为系统按照卫计委HIS、电子病历实施规范来设计并开发的，已经满足医院信息化的需求，而医院在项目前期除了提一些必须的业务需求外，很少涉及智能化、便捷性以及一些辅助信息系统的要求，随着项目实施的深入，一些更具体的需求被提出来，当然也包含一些不合理的需求，而软件公司实施时却尽量回避医院的需求，抱怨医院过分强调本院需求的特殊性，需求变更频繁，需求超出合同范围等。这些需求矛盾严重影响医院信息化项目的顺利实施。 　　我国医院信息化的需求管理普遍存在问题。传统观点认为信息化项目中需求管理主要是软件公司的职责，认识的误区导致了医院忽视自身的需求管理，成为引发需求矛盾的重要因素之一。另外，随着信息化实施的深入，一些新的需求被不断提交上来，导致了需求变换频繁，项目范围蔓延等情况的发生。 　　需求管理的重要意义 　　“需求”指的是由项目接受的或项目产生的产品和产品构件需求，包括有组织征集的对项目的需求，这种需求既有技术性的，也有非技术性的。“需求管理”的目的是确保各方对需求的一致理解，管理和控制需求的变更，并进行从需求到最终产品的双向跟踪。 　　需求管理是CIO的第一要职，医院信息中心在信息化项目实施过程中，如果不能很好地做好需求管理，就会导致信息化项目实施范围的无限蔓延，甚至导致整个信息化项目的失败。CIO不能简单地做医院内部和软件公司的传话筒，而是要系统、全面地对各种需求进行分类处理。CIO除了做好内部沟通，还要做好外部沟通，确保信息化项目按质按量的完成。 　　需求管理流程 　　需求管理流程主要包括6大部分。制定需求管理计划、求得对需求的理解、求得对需求的承诺、管理需求变更、维护对需求的双向跟踪性、识别项目工作与需求之间的不一致性。 　　CIO要按需求管理有计划地开展需求管理工作，以保持需求的一致性。尽量去理解各项目干系人提出的需求含义，建立一些准则。项目启动时明确需求接口人，指明接受需求的渠道或正式来源，接受需求活动与需求分析活动一起进行，确保对需求的理解达成共识。避免需求漫无边际地外延或遗漏。对项目干系人做出承诺，在项目实施过程中，需求可能会演变，必须和项目干系人之间达成一致，建立承诺，同时对需求变更进行有效管理。对需求进行双向跟踪，以确定所有需求都得到处理。最后就是要识别出与项目本身不一致的需求。 　　需求管理存在的问题 　　由于医院使用的信息系统都是通过招标直接购买的现成软件，而这些软件大多数是针对综合医院开发的。在项目实施过程中，结合我们专科医院的实际，需要做客户化的改动才能在具体业务中使用，这在需求管理方面就会出现一些问题，主要表现在以下三方面： 　　需求管理的参与度不当。有些科室将需求管理的责任全部推给软件公司，认为医院出了钱，自己可以当“甩手掌柜”，将医院信息化项目视为 “交钥匙”项目。这将导致信息化项目不能很好地满足医院业务和管理的需求。而有些软件公司将需求管理完全推给医院，认为医院是业务信息系统的使用者，最熟悉自己的业务，医院提出的所有需求，不做需求变更管理和控制，尽量给予响应，最后导致项目范围蔓延，直至整个信息化项目的失败。 　　需求不完全或者过多。由于各科室对信息系统的认识有限，或者需求来自很多方面，各病区、科室之间的需求又存在交叉关系。不同的用户、系统开发工程师对需求有着不同的理解，造成需求收集不完全。另外，医院对信息系统的期望值较高，希望信息系统能够解决工作中的所有问题，这样原本不属于信息系统解决的问题都被作为需要响应的需求提交上来，造成需求一大堆。 　　需求变更频繁发生。随着医院信息化项目实施的深入，医院对信息系统的期望值也不断提升，会提出一些新的变更，有些需求变更仅仅是更改一个新的功能菜单、界面，或者报表的呈现方式，但很可能会因为这些变更影响到其他需求，甚至影响到已经很稳定的核心功能，产生蝴蝶效应。 　　需求管理的经验 　　成立医院信息化建设领导小组。该小组成员涵盖院办、医教部、护理部、财务科、药学部、总务科、人事科、医学检验科、信息中心等主要职能部门。领导小组除全面负责医院信息化建设外