经典实用有价值企业管理培训课件影 响力(中高层管理培.ppt

“在作出决定前，我需要更多的背景信息。” 找出遗漏了什么信息或是对方还需要什么信息。 用证据加以证明 提供的信息不宜太多 请对方提问，并要求他说得清楚点 让对方相信你已提供了足够的信息，并且这些信息是可以接受的 设法使你的信息生动并具有吸引力 处理抵触情绪 不了解情况或缺乏足够的信息 “我不认为目前我们有此需要。” 认识到需要是接受的基础。 努力找事实 让对方看到需要，在此基础上赢得他的同意 问一问假如这些需要没有得到满足，会发生什么情况 举例说明其他人是如何满足类似的需要的 总结一下你的建议的具体好处 处理抵触情绪 辨不清需要 处理抵触情绪 需要仔细考虑 “嗯——我必须好好考虑一下，你能下个月再来一趟吗？” 有些人的确需要时间将问题仔细考虑一番。弄清楚他们需要考虑你观点的哪些方面：“具体地说，你到底希望考虑些什么……是甲、乙，还是丙？” 把你提议的主要好处重述一遍 澄清任何误解 解决任何遗留下来的问题或争议 善于利用这种拖延 提供一份你的观点及其好处的书面总结材料 “现在做出这样的决定对我们来说是不合时宜的。” 假设这是真正的原因而不是拖延战术，那么你可以利用这段时间来促进相互的利益。 询问什么时候是合适时间 利用这一时间来检验你的观点， 进行排练并再次将计划检查一遍 处理抵触情绪 不合时宜 “我得和我的伙伴先谈谈再回来。” 你应弄清楚你试图施加影响的人是有一定决策权的。 在这种情况下，问对方：“你对我的建议满意吗？”如果对方感到满意，建议你们一起把问题带给上级，然后在小组中达成最终的协议。 处理抵触情绪 向他人寻求决策咨询 GETTING A DECISION如何使对方作出决定 为什么有必要 除非你施加影响的人无条件支持你的提议，否则要想对方作出肯定性的决策，你得做些什么或说些什么。 你可以采取以下两个步骤，让对方作出决定。 1、问问自己：“这人平常是如何决策的？” 大多数人决策时都有自己偏爱的方式。有些人决策缓慢，而另一些人喜欢快速决断。对于后者，有时候你还可以催一催。但对于前者，你必须慎之又慎。 2、手头备有多种可以促成对方尽快决策的方案。 如何使对方作出决定 知道何时请对方作出决定往往至关重要。提得太早，可能会吓退对方；提得太晚，则可能失去最佳时机。观察对方准备作出决断的信号： 身体前倾，显得更加感兴趣、更投入 抬起头来，眼睛注视着你 若有所思地敲打着下巴 点头或微笑表示同意 音调上扬 要求给予更多的信息 要求你把先前说过某些点再重复一遍 做记录 提“如果……会怎么样”或“假设”等诸如此类的问题 核实保证、支持以及后续计划 拿起你的书面提议，对它的方方面面进行反复核实 讨论执行细节 如何使对方作出决定 看准信号 逃避做出决定的一个好办法就是说：“我要考虑考虑。” 有时人们的确需要时间把问题通盘考虑一番。然而，通常这只是拖延时间的一个借口。 你得问一问： “具体地说，你想考虑哪些问题？这是执行日程表吗？是结果吗？是时间安排吗？” 一旦你确定了真正的原因，对于对方的反对，你就更胸有成竹了。 如何使对方作出决定 对付犹豫不决的人 争取对方的同意 “如果你同意，我们立刻进 行怎么样？” 对于那些积极主动的领导者以 及思维敏捷的发言者，这种直来直 去的问题合他们的口味。 如果对方拒绝，那么问一个有 效提问：“是什么使得你不同意呢？” 如何使对方作出决定 方法和手段 如何使对方作出决定 方法和手段 让对方作出选择 让对方在两种可能的方案中进行 选择，这种提问方式要含蓄一些。 “你希望什么时候开始——星期 五还是等到星期一？” “这两个当中你更喜欢哪一个？” “我们看哪一部电影——这一部， 还是那一部？” 次要的决定 这也是一种柔性的策略。对提议的不太重要的方面，请对方作出决定。如果对方乐意去做，可以认为他们同意你的整个观点。 “你希望把标语放在哪里——是放在顶端好呢，还是放在右下角好呢？” “喂，你打算如何给这个方案配置资源？” “我们应该如何处理西欧分公司的业务？” 如何使对方作出决定 方法和手段 自作主张的问题或陈述 对于消极被动的