企业预算管理建立与实施一一TcL集团案例分析.doc

企业预算管理的建立与实施一一TcL集团案例分析摘要目前在我固，企业预算管理是一个方兴未艾的话题，尽管很多国有企业都曾有过几十年的计划管理的经历，尽管国外企业更有近百年的预算管理的历史，但由于目前我国企业及运作环境的独特性，预算管理对我国理论界和企业界都是～个全新的、充满挑战性的课题。TCL集团股份有限公司创办于1981年，总部位于中国南部的广东省惠州市，在深圳和香港上市(深圳：TCL集团000100；香港：TCL国际1070)。24年来，TCL集团发展的步伐迅速而稳健，特别是进入20世纪90年代以来，连续12年以年均42．65％的速度增长，是中国增长最抉的工业制造企业之一。TCL集团在企业预算管理方面进行了实践，取得了一定的成绩，当然也在实施中存在一些问题。本文简单介绍和分析了TCL集团全面预算管理的案例，期望对我国企业实行预算管理有一点借鉴意义。本文先对预算管理作了一些简单介绍，文章的主要篇幅集中在TCL集团的案例介绍。包括公司简介、运营概况、全面预算管理体系和绩效考核体系。笔者尝试性的对TCL集团案例进行了一些分析，分析的重点是过程管理和参与式预算的管理。笔者始终认为预算管理是企业战略管理机制的重要组成部分，预算管理在战略管理的计划、实施与评价阶段都起着重要的作用。同时，预算管理通过规划和控制两种手段来实现战略管理的机制功能。本文也在这一方面作了一些重点介绍。关键词： 企业预算管理TCL集团 战略管理 控制第一章 引言笔者曾经就职的TeL集团公司于1999年开始实施全面预算管理，迄今为止在集团内部管理中起到了重大作用，取得了～定成绩，但在实施全面预算管理过程中，由于对预算管理理解的片面性以及缺乏处理实务的经验，致使在全面预算管理的实施中也存在不少的问题和盲区。误区一：为预算而预算集团内部企业和企业的主管部门均认识到了全面预算管理的有效作用，并把是否实施全面预算管理作为衡量集团内部企业管理水平高低的一个标准，但对预算到底应是什么样子，如何安排和实施预算，尚缺乏深刻的理解。不少集团内部企业为了在企业管理水平认定方面能得到集团高层部门的认同，纷纷实施预算管理，并制定了一系列有关预算管理的制度性文件。但实践中只是为了预算而预算，把预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白。误区二：编制预算属纯财务行为全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于集团内部很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。误区三：预算编制方法模式化预算编制是企业实旌预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法适应不同的情况。而我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法，集团内部有些企业也采用这种旧的预算编制方法，原因主要有三个方面，一是增量或减量预算的编制简便，二是给预算确定中的讨价还价行为留下空间，三是承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。误区四：对编报预算的准确度急于求高预算是企业对未来(一般指下年度)行为的一种计划安排，在预算确定中体现为一系列的具体指标，这些指标尽管考虑了不确定因素对未来的影响，并进行了合理的估计，但实际执行结果与预计指标仍存在差异，甚至差异很大。集团管理层总是希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好是能吻合，能够不偏不倚地落实既定方针。但集团内部企业执行的结果往往是，要么远远超过预算指标，要么大大低于指标，很少有企业能够使预算指标同实际执行结果接近或吻合。误区五：预算能否批准主要取决于管理层对预算结果的满意度预算草案上报后，预算的审批就成为关键。预算审批是企业实施预算管理的核心内容，大多数人认为这是～个讨价还价的争论过程。实践中，大多数集团企业的管理层在审批预算草案时，多以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据，只要预算结果在管理层可接受的满意程度之内，预算就会被批准。这实际上是形式主义在预算管理中的表现，不符合预算管理的本质要求，满意度的高低无法衡量，带有很大的主观成分，也容易产生腐败。误区六；管理部门的预算考核只注重费用节约额预算起源于美国的政府开支，在企业的应用也是从管理费用开始的。企业尽管实施了全面预算管理，但对管理费用的支出仍实行预算控制的办法。由此集团内部大多数人认为，对管理费用实施预算管理主要目的就是能通过预算控制费用，以使费用支出不超过预算。在这种指导思想下，很多集团内部企业都规定了管理费用超支或节约奖惩办法。但导致的结果是，有些管理