中国民企管理的十个软肋.docVIP

中国民企管理的十根软肋改革开放20年，也是民营企业取得长足发展的20年。今天，民营企业已经发展得非常富有活力，不断锐意进取使得它们在很多方面已经摆脱了“小家子”的局面，数量众多、规模宏大，在整个国民经济体系中扮演着越来越重要的角色。与之相对应的，是民营企业得到国家的肯定以及民营企业家社会地位的提升。但是，尽管民营企业已经取得了长足的进步，但仍然无法否认民营企业群体整体发展水平偏低的事实。甚至可以用这样的一句话来加以概括：民营企业看上去是市场造就的，但面对真正规范的市场经济，他们又变得无所适从。 其实，面对日趋激烈和复杂的竞争形势，当初很多都是依靠“胆大”、或者“吃苦耐劳”起家的民营企业家们，已经感到单凭自己的力量，已经不足以应对目前的状况。于是，大部分民营企业已经意识到了人才的重要性，也很愿意用高薪聘请能人来企业工作。但是，大部分的民营企业人力资源管理的整体观念却非常薄弱，在招人、用人、育人、留人、绩效考核、薪酬激励、企业文化等方面的工作程序和运作机制都有相当的问题，从而制约了民营企业无法做大做强，成为百年优秀企业。软肋一： 人资管理观念落后，仍然停留在“人事管理”阶段 知识经济时代已使人力资源管理职能从传统的“管” 转到了“以人为本”的开发上来，而许多民营企业仍将“人力资源管理”与传统的“人事管理”相混淆。目前许多民营企业要么没有独立的人力资源管理部门，即使有，也仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，根本没有将管理职能转到开发和培训人力资源方面来。同时民企普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，没有系统地进行培养开发人才的工作，因而人才严重青黄不接。 在许多民营企业，人力资源管理或有部门没有人员，或有人员却不专业，不能发挥应有的作用。不少民营企业本身没有把“管理”人这件事提到应有的位置，认为 “谁还不会管”，多给钱就行，没什么大不了的。所以往往不会将引进人力资源管理人才放在重要位置。 实际上，培养人力资源管理人才要比培养其他类型管理人才更困难。由于人力资源管理的对象是人，因此，并不能像对物的管理那样，用标准化的方法来统一，而需要在规范的基础上发挥人力资源管理人员的创造性。目前，西方国家越来越以有组织的系统方法来处理人力资源开发工作，日益加强了这一工作的专业化过程，人力资源开发已经成为一种新的专业和职业。而我国民营企业的人力资源管理正面临着普及和提高双重任务，为了应对这一挑战，核心的任务首先是普及人力资源管理的理念和知识，其次是建设一支专业化的人力资源管理队伍。 民营企业家必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展向支持管理体制的变革和人力资源工作方面推行。对于企业个性方面的，应由企业改进内部管理制度，把人力资源管理提高到关系企业命运的位置，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制；对于企业共性方面的，可与其它企业联合起来，优势互补，加速造就适应国际竞争的各层次经理人才和新技术人才。 企业里只有企业的领导决策层真正意识到 “以人为本”，重视人才，培养和发展人才，树立正确的现代人力资源管理理念，以身作则，不断学习和提升，并为人力资源的开发和管理配置相应的资源，不断提高企业内部人力资源管理整体水平，人力资源管理才可能迅速走上正轨。软肋二： 管理模式还是以“家族式管理”为主 家族式管理模式，或者亲信式管理，是民营企业创业之初的成功之处，但也成为其做大做强的一个巨大障碍。我国民营企业中有 70%是家族式企业，民营企业在创业初期主要是尽快地进行原始积累，家族制管理体制在白手起家、共同创业的阶段无疑是最适合的。因为，家族式企业的所有权与经营权合二为一，或者由家族内部人士执行经营权，由于家族利益的一致性以及建立在血缘或亲缘关系下的信任感，可以将监督成本降到最低。在企业困难的时候，经理人员甚至可以不计报酬地为企业工作，从而最大限度地降低激励成本。 但事物总是在不断发展。等到企业到了一定规模，亲信式管理会严重制约民营企业的人力资源管理，造成真正有才能的人得不到重用。不仅得不到重用，他们还要分散精力，应付那些对其发号施令的“亲信上司”。面对一个错误的决策，这些“非亲信”员工是委曲求全，还是针锋相对？哪一种都没好处：委曲求全逃不了责任；针锋相对就没有支持。在这种境况下，人才没有发挥空间，企业哪有发展的余地？ 建立并重用职业经理人，正是民企解决目前人力资源管理问题的必经之路。随着民营企业规模扩张，技术和管理逐渐复杂化，资本所有者及其最初的创业伙伴们由于受其文化、知识、能力甚至精力的限制，无法单单依靠自身及家族内部实现企业更快发展，需要一个受过系统教育的独立的管理阶层——职业经理人来承担。 健康元药业集团股份有限公