平衡计分卡和绩效管理制度范例.docx

平衡计分卡与绩效管理制度范例（1）一，总则1. 平衡计分卡与绩效管理目的（1） 保证层层落实到公司各个层面，使公司所有员工行为与公司战略方向一致；（2）客观，公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值；（3） 帮助部门建立一个有效的沟通平台；（4） 促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效。2. 关键名次定义（1） 平衡计分卡：是落实公司战略，并对战略实施进行监控并对实施绩效评价的管理工具。（2） 绩效计划：由主管与员工在每个绩效评估期开始共同讨论确定的，对工作目标／内容形成一致意见和看法的书面协议；如有调整，双方需进行沟通，确认。（3） 关键绩效指标：关键业绩指标与目标是指对公司发展战略具有重要驱动力的指标，它来自于战略目标分解，经营策略的转化与之为对战略目标驱动力的识别。指标是绩效计划，指导与评估的方向，而目标是指标的具体数值或要求。（4） 评估标准：是衡量工作目标／内容完成情况的指标，可以用质量（工作效果，工作认可度，文档的规范性……），数量，时间，成本等指标来体现。如本月底上报的QA测试差错减少5％。二， 绩效管理实施本制度的使用对象为公司全体员工，但不包括以下人员：（1）销售人员（适用销售人员的绩效考核办法）。（2）因公休，请假等原因，评估期间出勤率不足20％的员工。（3）试用期员工，兼职人员，实习人员，临时工。三，绩效计划与考核频率（1）公司层面及高层管理者绩效计划与考核每年进行一次；（2）部门层面，中层干部绩效计划与考核每半年进行一次；（3）员工绩效计划与考核每季度进行一次；（4）如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的，各部门必须及时向管理中心汇报，并提前通知下属员工。四，绩效沟通上级和下级共同讨论并确定绩效计划，讨论下级的优势和需要改进的绩效，共同分析期望与实际结果存在差距的原因，达到上级绩效与下级绩效目标一致。 （1）根据计划与考核周期，至少开展不低于一次／周期的绩效面谈； （2）面谈方式：以正式的，一对一，面对面的方式进行； （3）其他要求：面谈时上级至少提前一天通知下级，使双方都做好必要的准备工作；面谈结束后当日在《绩效面谈记录表》上形成纪录，由双方认可与评估表一起提交间接上级签字。五， 绩效评估结果管理1评估结果申述（1）参加评估的任何员工对评估结果拥有申诉的权利；（2）申诉时效为直接主管初评结束后的一个月内，申诉表以纸介形式流转；（3）申诉流程及说明参见《员工绩效管理指导书》。2评估资料的保管（1）各部门应指定一人对员工所有的评估资料进行集中保管，绩效计划（评估表）必须以电子文档的形式留存；（2）绩效计划（评估表）以电子介质形式由各部门保管留存，绩效计划（评估表）作为员工的人事档案由管理中心统一保管；（3）除管理人员因工作需要可查看员工的评估资料外，其他员工不得随意翻看，查阅；（4）管理中心有权利查阅公司任何员工的各类评估资料，各部门应积极配合，向管理中心开放本部门的评估资料；（5）任何接触到评估资料的人员都有保密的义务，不得散布，传播。3评估结果分布评论结果采取强制正态分布。强制分布比率为：“A类：完全超过职位要求（10分以上）”，5％；“B类：部分超过职位要求（8.5分=y10 分）”，10％；“C类：符合职位要求（7.5分=y8.5 分）”，70％；“D类：部分符合职位要求（6.0分=y7.5 分）”，10％；“E类：达不到职位要求（6.0分以下）”，5％（y为分值）。管理中心坚持评估结果的强制分布比率，对不符合比率的部门发回重新评估。六，评估结果应用（1）员工的评估结果与季度收入挂钩；中层干部的评估结果与半年奖金直接挂钩；高层管理者的评估结果与年收入直接挂钩；（2）各部门应在规定的时间内将评估结果汇总上报管理中心，管理中心根据评估结果审核，统计员工季度收入，为在规定时间内上报评估结果的，该部门员工的季度收入延期发放；（3）年度评估结果作为年薪评定，优秀员工评选，调薪等人事决策的参考；（4）评估结果连续3次以上（含3次）为“E类：达不到职位要求（6.0分以下）”，建议给予调岗，辞退等处理。七，绩效管理职责1管理中心管理中心负责指定和修改公司统一的平衡计分卡与绩效管理制度，监督各部门评估工作的进行，提供必要的咨询和培训，回寄，建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效评估结果应提出建议，应用评估结果进行有关的人事决策。2各部门确定各级评估关系，指定绩效计划和员工提高计划，运用评估结果进行一定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行；部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行。八，评估人职责与权利1职责评估人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的，充分的沟通后，站在公平，公正的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行评估；评估结束后应及时将结果反馈给员