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AS 英 语 培 训 中 心 员 工 激 励 方 案 设 计 班级： 二 班 小组成员： 组长 杨华英 组员 蔡莉 尹衍芳 秦旸 刘娅琳 蒋玮 1 AS培训中心员工基本特点分析 As培训中心员工的主要构成：企业内核是专职教师，学校董事会80%成员均为硕士以上并具有丰富教育管理经验的专业人士，其他管理人员如财务人员、后勤采购人员、市场推广人员由兼职人员担当。其员工基本属于知识型员工。知识型员工不同于传统意义上的普通员工，是因为他们不仅要求一份与自己的贡献相称的报酬，更渴望获得工作的内在满足和自身的发展。所以知识型员工在工作方面有其特点，只有充分了解知识型员工的特点和需求，才能管理好知识型员工。 1.1 员工的频繁流动。比如外籍专职培训师流动性大，管理人员聘用的是兼职人员等。员工的经常变动不利于培训中心员工团队的整体素质，影响员工的工作积极性，也会影响企业的业绩和信誉问题。另一个基本特点是该企业的员工属于知识型员工结构，这能保证培训中心教育教学向科学、规范、专业的方向发展。 工作的主动性和积极性。知识型员工拥有知识资本，在企业中拥有自主性和独立性，而且他们从事的工作大多是创造性工作，因此员工在工作目标确定以后，可以根据自身的情况进行自我引导安排。 对自身业绩水平期望较高。知识型员工一般具有强烈的成就动机，他们进行工作决不仅仅为了赚钱，而很大程度上是为了发挥自己的专长，实现个人的价值。与普通员工相比，他们更注重自身事业的发展和自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可，获得“成就感”。 AS培训中心在员工激励方面存在的问题 1.缺乏复合型人才专门从事人力资源的管理。从调查表中科可以看出，员工对于对绩效考核满意程度不高、对激励措施不够满意。所以企业急切需要有复合型人才专门从事人力资源的管理。 2.福利不够人性化，奖金的核发比较笼统，仅仅与完成招生数量挂钩而没有与招生工作质的效果相结合。对市场部行政老师实行招生奖励制度，根据部门实际月招生数量核发招生奖金，再由部门根据对行政员工月工作完成情况实施考核，以考核结果为依据核发个人招生奖金。 3．工资制度的片面化，虽然工资分知识型员工和岗位工资，但是具体还不够细化，比如知识型员工整体还应根据其专业程度高低来分配工资；岗位工资也很片面，就根据员工的职位来评工资也是不公平的。 4.绩效考核制度不够完善，根据激励制度满意度的统计数据表明，员工对绩效考评的满意程度不高，员工工作积极性不高。培训中心并没有在报酬和绩效考评方面科学、全面的反映培训中心的业绩水平。 5. 企业文化不够和谐。从调查中显示，人际关系、工作条件、领导素质、职位晋升、工作认可、能力发挥、荣誉成就等，都是员工能够好好工作的影响因素。 3 AS培训中心员工激励优化方案设计 1.招聘专门从事人力资源管理的人，实施6S管理（整理：要与不要，一留一弃; 整顿：科学布局，取用快捷; 清扫：清除垃圾，美化环境; 安全：安全操作，生命第一; 清洁：形成制度，贯彻到底; 素养：养成习惯，以人为本。 因其日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“6S”）。 解决员工发展问题，不仅考虑到员工自身的生活需求，还照顾到员工家庭的需求，尽可能使员工无后顾之忧。如解决专职教师的住房等问题，使老师能固定下来，进而减少学员的流动。在老师个人生日时给予礼物或是奖金，周末组织老师们进行聚餐、促进老师之间的沟通及领导和老师的谈话。鼓励老师进行在职培训，鼓励在职老师做职业规划，积极参与职称评定及职位晋升。根据在本企业的工龄不同，额外按员工各自的工资比例发放一定比例的福利。 理由：岗位不同、等级不同，工资不同，发放此项福利的数额就不同。激励员工积极进取、渴望升职已在同等工龄的基础上取得更高福利；抑制个别员工只熬工龄不求进取的想法。 3．进行认股权激励，留住关键员工。由于企业对员工实行认股权激励时，设置了一些限制条件，被形象地称为“金手铐”，有效地留住关键员工。能提高员工的主人公意识，使其积极参与培训中心的管理。。使员工和公司利益一致化，并进行民主投票、民主决策及财务公开化等方式，让员工感到公平、公正。 4．根据赫兹伯格的双因素理论（物质与非物质奖励）有可分为 物质奖励 将按劳分配与按知分配相结合，合理拉开档次，使组织成员即相互合作，又相互竞争，防止磨洋工的出现。其次，确保员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平，降低知识型员工的流动率。再次，对有特殊贡献者给予奖励，但必须制度公开化。 工资制度 基本工资：基本工资包括底薪和课时工资。根据员工的学历及专业水平不一样，设置相应的底薪也应该不一样。而课时工资根据老师的个人能力及学历，教龄及教学成果，通过综合的绩效考评来确定最后的课时工资。 学历 专业