工程项目承包中矩阵式管理.doc

PAGE 1PAGE 1工程项目承包中的矩阵式管理邓定旺五洲大气社工程有限公司2000年8月2日星期三 工程项目的专业化管理、总承包管理是提高建设水平、控制投资规模的有效手段和发展趋势。利用赢得值原理对工程的质量、费用、进度实行综合控制，能有效促进工程公司加强基础数据建设，提高员工素质，对工程进行及时、定量管理。工程公司对项目实行矩阵式管理，既调动各专业室的积极性，又加强项目管理，发挥公司的专业水平和综合实力，能提高工程公司的市场竞争力。 工程项目承包中的矩阵式管理，工程公司按照工程项目所涉及到的各个专业、部门按职责要求分为报价、采购、控制、质量、安全、设计、项目、商务、财务、调试等科室，设计又分为工艺、管道、设备、电气、控制、预算、环保、建筑、结构等专业室。组织管理、任务管理、技术管理等均以科室为主，工程项目实施中组成以项目经理为主的项目部或项目组，参加项目部的人员根据项目需要从各科室抽调，人员实行项目部和各科室交叉管理，以项目管理为主。根据项目的特点和要求，可集中办公，可分散办公。于是，对于工程项目中出现的问题，项目部有人主抓，项目经理督促落实，各科室确保工程公司的方针政策和质量要求得到贯彻实施。 工程建设初期阶段，工程公司对项目承担的风险最大，取得成功的机会最小。初期对项目的条件和技术细节不太清楚，变化因素较多，各专业、各科室群策群力，发挥各自专长，减少不确定因素，降低风险。首先，在研究、熟悉合同时，各部门根据合同条款及以往经验，确定满足合同而应完成的任务内容，尽量避免缺项、漏项，或者返工。项目经理应组织项目部研究合同，提出问题，循环会签。在工程公司与业主建立联系途径时，不仅要列出工程公司的项目经理、公司领导联系途径，而且需列出各专业负责人、专业室领导的联系方法，以便及时解决问题和为业主提供有效的服务。在举行用户开工会议及编制初步的项目计划时，项目经理应充分利用工程公司完善的组织结构和专业技术、管理经验，弄清用户要求、争取公司技术支持，将用户的合同要求转变为工程公司的具体行为计划。 利用赢得值原理对承包项目进行费用、进度综合控制，要求工程公司建立标准的工作分解结构（WBS）和组织分解结构（OBS），项目的实施首先编制计划，再进行费用估算，批准后成为预算，才能建立项目执行效果测量基准。因此根据项目的特点、内容、规模，对其进行分解，按照公司的分解结构裁减，并落实到相应的组织结构中去，项目经理需要得到各相关部门的预算、技术、人员支持。在编制和发表设计数据时，项目经理应与设计经理、设计部、相关专业室研究落实合同要求的温度、湿度、速度、洁净度、压力、照度、流量等参数及其主要实现方法。工艺设计阶段，应用工艺设计室的经验、专长，结合专利技术、合同要求，进行工艺装置设计，并提出建筑、结构、用水、用汽、用电、空调、预算等基础条件。如果仅靠项目部来完成这些非常专业、详细、大范围的工作，那将是很困难的、或者是不可能的。因此，在工程项目总承包管理中运用矩阵式原理，调动项目部、项目经理的积极性，发挥各部门、专业室、专业负责人的特长，既能为用户提供专业化的服务，又能展示工程公司的整体实力。 在项目前期工作中，需编制和确定整体计划、设计计划、采买计划、发包计划、施工计划、调试计划、质量计划、费用计划。项目经理编制或组织编制计划，应以合同为依据，尊重用户和各部门的意见，并得到业主认可、专业认同，使计划具有明确的目标和可操作性。计划应尽可能详细、具体，为此，需要项目经理、设计经理、施工经理、采购经理、财务经理等仔细研究合同条款、各工作里程碑的时间、弄清业主建设的真正意图以及对工程的功能、质量、环保、进度、投资限额等的具体要求，充分利用工程公司的技术优势、管理经验和基础数据。在工程公司不能完全满足合同要求时，应充分利用社会资源，发挥职员的积极性和创造性，为完成合同要求和各种计划提供必要条件。 项目实施过程中，需要完成大量的工作。项目经理、项目部职员应团结一致，齐心协力地开作。项目经理应首先做好员工的管理工作。项目部的职员来自职能部门、专业室，经历、学历、环境等各不相同，性格、习惯也不一样，为了完成合同目标任务而走到了一起。从工作出发，协调和处理人与人之间的关系，引导员工自觉地主动地开展工作。以项目经理为主，在项目部、在现场形成一个良好的工作气氛，用健康向上的思想影响大家，用宽广的胸怀体谅大家，工作上严格要求，生活上相互帮助。劳动是人生的第一需要，劳动不分职位高低，只分不同岗位。在任何岗位上辛勤劳动的人都是很光荣的。建立劳动激励机制，对于工作能力强，兢兢业业，能快速有效解决问题的人给予奖励，对于不能胜任岗位要求的人进行调整。在项目中实行矩阵式管理的特点之一，便是能根据项目的需要进行人员调整，对于责任心强成绩突出者给予晋